Miguel Torres: "El emprendimiento es un estilo de vida
"Con experiencia en el mundo del emprendimiento, el emprendedor ecuatoriano Miguel Torres comparte sobre lo que ha aprendido de varios proyectos, y qué aprendizaje son los más valiosos para su proyecto más reciente.
EWY es el proyecto en el cual el emprendedor ecuatoriano Miguel Torres concentra hoy por hoy toda su energía. Según su fundador, EWY, o como antes se conocía EscapesWithYou, es “una plataforma digital altamente visual e inspiradora concentrada en el comercio social, para descubrir, compartir, vender y comprar experiencias y sucesos alrededor del mundo en tiempo real”.
Torres conversó sobre sus actuales esfuerzos, sobre las diferencias entre países latinoamericanos a la hora de considerar ventajas para emprender, y sobre lo que ha aprendido a lo largo de su carrera como emprendedor latino.
-¿Como emprendedor, qué distingue a Miguel Torres del resto de los emprendedores ecuatorianos?
Es una pregunta complicada. Pienso que como emprendedor una de mis características es la perseverancia. Con esto me refiero a no darme por vencido. Por ejemplo, cuando recibo un “no” como respuesta, en ese momento empiezo a trabajar en cómo lograr que ese “no” se transforme en un “sí”.
De igual forma, emprender es muy difícil. Muchas veces los emprendedores contamos con mayor frecuencia las historias gratas y bonitas, pero esta profesión es compleja y muchas veces requiere de sacrificios. Es en esos sacrifico donde la inteligencia emocional juega un papel clave. Esa puede ser otra de mis cualidades, la cual me ha permitido superar un sinnúmero de situaciones. En mi caso podría definirla como una mezcla entre pragmatismo y pensamiento crítico a la hora de tomar decisiones.
Además, la integración con mi equipo me ha permitido aprender y entender sobre la importancia de colaborar con personas innovadoras. Ha sido fundamental para valorar el trabajo en equipo para ser más competitivos como conjunto.
-¿Qué ventajas y obstáculos ha encontrado en su trayectoria como emprendedor en Ecuador, y en Estados Unidos? ¿Cuáles son las principales diferencias entre ambos escenarios? ¿Cómo puede un emprendedor latino tomar ventaja en ambos sitios?
Si emprender es difícil, emprender en tecnología es más arduo aún. Encima, emprender desde Ecuador ha sido un verdadero reto. Cuando hablo de reto, no lo digo por ser ecuatoriano, sino porque el ecosistema de emprendimiento e innovación en Ecuador es marginal comparado con lo que sucede en Chile, Brasil, Perú, Colombia, México, Israel, Singapur o el mismo Silicon Valley.
Pienso que estar en Ecuador me obligó a trabajar quizás trescientas veces más duro para poder lograr oportunidades y reconocimientos, tales como vivir de cerca experiencias únicas como la de Startup-Chile o Next en SXSW. También haber sido reconocidos en Brasil con un emprendimiento innovador en Rede Innova.
En EE.UU, tengo que admitir que Silicon Valley es un ecosistema único donde la innovación y el emprendimiento es pan de cada día. Allí la cultura de emprendimiento es una forma de vida. Es determinante asumir que emprender no es una profesión, sino un estilo de vida complejo pero muy gratificante. Se vive en el filo del riesgo. Eso permite ser irreverente, y pensar fuera de la caja, en términos de innovación.
En ese sentido también influye que en Silicon Valley, y en EE.UU. entero, existen un gran número de emprendedores y startups de todo el mundo. Este cúmulo atrae a los inversionistas con capital de riesgo, lo mismo que atrae el talento e impulsa la innovación.
Sin dudas, el recurso humano el el factor principal que hace de Silicon Valley uno de los hervideros de innovación y desarrollo, referente para todos los emprendedores internacionalmente.
Claro que no siempre todo es color de rosa. Actualmente los temas migratorios y las leyes en este sentido constituyen una traba para la llegada del talento extranjero. Con todo, iniciativas como la visa para startups crearon más de 1.6 millones de nuevos empleos, lo cual va a impactar directamente sobre la economía estadounidense en los próximos diez años.
Si miramos a América Latina, Chile está haciendo un trabajo extraordinario mediante Startup-Chile. Entiende la necesidad de atraer talento y mejorar el ecosistema, pero lo mejor de este programa es su impacto en la cultura de emprendimiento. Este aspecto es crucial para potenciar el desarrollo exponencial.
En general, se debe compartir entre más emprendedores la cantidad de oportunidades, programas, concursos que existen en el mundo. Puedo asegurar que estas opciones actuales son muy competitivas. Pero de todos modos, por su naturaleza el emprendedor sale a buscar oportunidades. Eso es lo que va a permitir el cambio de mentalidad en cuanto a nuestros modelos de desarrollo tradicionales.
Con todo, no sólo se trata de ganar y participar en un concurso. Es cuestión la ejecución, de aprovechar las oportunidades para expandir las redes de contactos, aprender y sobre todo, lo más importante y que muchas veces falta en nuestros países, una verdadera cultura de dar más de lo que recibimos y compartir.
-¿En qué consiste EWY? ¿En qué momento de su desarrollo se encuentra? ¿Qué valor agrega a las varias plataformas de social network que actualmente pueden ser halladas en internet?
EWY, antes ESCAPESWITHYOU, es una plataforma de comercio electrónico altamente visual basada en una tecnología propietaria (EWY) que analiza la información pública compartida en las principales redes sociales y permite realizar un análisis de grandes volúmenes de datos para productos y experiencias únicas y no tradicionales. Esto significa que permite transformar las interacciones en las redes sociales, dígase tweets, o lo que compartimos o lo que nos gusta, en opciones de compra en tiempo real.
Actualmente nuestra plataforma se encuentra disponible en Chile, México, Ecuador. En algunos países todavía muestra funcionalidad limitada por temas de pagos. Si bien nuestro modelo de negocios es innovador, basamos nuestra principal fuente de ingresos en actuales licenciamientos de nuestra tecnología a gobiernos e importantes cadenas de retail de América Latina.
Estamos constantemente trabajando en soluciones innovadoras para comercio electrónico, mediante enfoques que estimulen la descentralización de procesos que se apoyan íntegramente en el uso de hardware y dispositivos móviles.
Nuestro objetivo como empresa es proveer herramientas esenciales de comercio electrónico a los emprendedores, artesanos y pymes. Queremos que dispongan de una solución de comercio electrónico, y tengan al alcance un nivel de inteligencia de mercado. Esto puede facilitarles el manejo de sus empresas, y enfocarse en llevarlas al siguiente nivel. Vale señalar que nuestro producto se enfoca a más de 600.000 micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales constituyen más de 80% de las empresas existentes y generan uno de los más altos niveles de empleo, 7 de cada 10 nuevos empleos son generados por estas pymes.
-¿Cuáles son las enseñanzas más importantes que ha aprendido de emprendimientos anteriores, y le han ayudado ahora en EWY?
Pienso que haber incursionado en diferentes industrias me ha contribuido a adquirir diferentes tipos de habilidades, tanto analíticas como de management. Haber trabajado en industrias de alimentos, bebidas y comercio exterior ha ayudado a mi formación profesional. Sin embargo, la mayor cantidad de enseñanzas vienen de emprendimientos propios. Uno aprende a empezar con una idea en una servilleta, y llegar a convertirla en algo rentable. Ideas existen muchísimas, y buenas, pero una idea sin buena ejecución no es nada.
Respecto a EWY existe un factor muy interesante. El proyecto es producto de la recopilación de experiencias de un equipo complementario con distintas habilidades. Desde mi punto de vista, la habilidad más importante es saber buscar el equipo adecuado para desarrollar cualquier tipo de proyecto o negocio.
Además de eso, pues haber comprendido que emprender es difícil, es una actividad de mucha perseverancia y requiere de inteligencia emocional. Constantemente uno recibe respuestas que no son las que se quieren escuchar. Pero es necesario saber recibir toda esa información, las opiniones, los comentarios y las sugerencias. Es duro porque una crítica se hace en poco tiempo, sobre lo que al equipo puede haberle costado horas de trabajo y esfuerzo. Es crucial aprender a recibir críticas y sobreponerse en el menor tiempo posible.
Eso es esencial para quienes nos vinculamos alrededor de EWY. Y ese conocimiento lo tenemos gracias a haber estado en diferentes lugares con distintos tipos de mentores y enfrentándonos a realidades que al final del día deben superarse como equipo.
-En América Latina y en el mundo se está intentando transmitir la noción de que en emprendimiento el fracaso no puede ser demonizado. ¿Cómo podría contribuir al debate?
Comparto esa mirada. Ahora es muy relevante entender el fracaso como un proceso de experimentación. Muchas veces esperamos que este proceso nunca nos suceda, pero las estadísticas demuestran lo contrario. En emprendimiento, y especialmente los tecnológicos, la tasa de fracaso es muy alta.
Lo importante es comprender por qué. Y es que son industrias disruptivas, se trabaja para mercados extremadamente complicados y competitivos, donde intervienen un sinnúmero de factores. Por eso es clave aprender de los errores cometidos.
Por otra parte, no comparto la apreciación que lleva a celebrar el fracaso. Cuando uno se embarca en un proyecto, debe saber que puede ir bien o mal, lo determinante es tener una metodología que ayude a documentar y analizar lo que se hizo bien o mal. Siempre debe tenerse en mente que emprender es un proceso de experimentación, si algo sale mal hay que reaccionar de forma ágil, entender qué se hizo mal. Si las cosas salen mal, lo más importante es levantarse.
-A pesar de que mucho se escribe de temas de emprendimiento, todavía el emprendedor es un carácter que no todos comprenden a plenitud. ¿Cómo ve usted al emprendedor? ¿Es una actitud o un oficio? ¿Cuáles son las características fundamentales?
Ciertamente el emprendedor es alguien con un carácter particular. Yo lo defino como una persona que aprende a ver soluciones en los problemas, decide tomar acción y experimentar con una solución. También requiere una cuota de adicción al riesgo y a la incertidumbre, los cuales son acompañantes diarios en el proceso de toma de decisiones.
El emprendedor no es una persona con determinadas características específicas, pero sí es una persona con mucha curiosidad y deseo de aprender, sin miedo a compartir sus ideas. Es alguien que toma una oportunidad tan pronto la ve. Es quien resuelve verdaderos problemas y entiende que el trabajo en equipo es esencial para lograr resultados. Una persona que sabe escuchar y gusta de rodearse de otras con más experiencia y curiosidad. Asume que el dinero es una herramienta, no la meta principal.
Sucede que muchos no comprenden al emprendedor. Ven en su comportamiento algo que se separa de los estándares tradicionales. Pero eso es positivo, las grandes innovaciones o soluciones requieren siempre de un pequeño toque de locura.
El emprendimiento en sí no es un oficio, lo considero más como un estilo de vida que requiere de mucho esfuerzo, sacrificios y muchas veces encontrarse con que las cosas no salen como se esperaban. Entonces hace falta mucha motivación para solucionar el problema.
En cuanto a en qué momento un emprendimiento pasa a convertirse en una empresa, es un paso muy difícil de lograr. Necesita la validación de clientes y usuarios. La cultura organizacional de un emprendimiento es muy diferente de la de una empresa.
"Con experiencia en el mundo del emprendimiento, el emprendedor ecuatoriano Miguel Torres comparte sobre lo que ha aprendido de varios proyectos, y qué aprendizaje son los más valiosos para su proyecto más reciente.
EWY es el proyecto en el cual el emprendedor ecuatoriano Miguel Torres concentra hoy por hoy toda su energía. Según su fundador, EWY, o como antes se conocía EscapesWithYou, es “una plataforma digital altamente visual e inspiradora concentrada en el comercio social, para descubrir, compartir, vender y comprar experiencias y sucesos alrededor del mundo en tiempo real”.
Torres conversó sobre sus actuales esfuerzos, sobre las diferencias entre países latinoamericanos a la hora de considerar ventajas para emprender, y sobre lo que ha aprendido a lo largo de su carrera como emprendedor latino.
-¿Como emprendedor, qué distingue a Miguel Torres del resto de los emprendedores ecuatorianos?
Es una pregunta complicada. Pienso que como emprendedor una de mis características es la perseverancia. Con esto me refiero a no darme por vencido. Por ejemplo, cuando recibo un “no” como respuesta, en ese momento empiezo a trabajar en cómo lograr que ese “no” se transforme en un “sí”.
De igual forma, emprender es muy difícil. Muchas veces los emprendedores contamos con mayor frecuencia las historias gratas y bonitas, pero esta profesión es compleja y muchas veces requiere de sacrificios. Es en esos sacrifico donde la inteligencia emocional juega un papel clave. Esa puede ser otra de mis cualidades, la cual me ha permitido superar un sinnúmero de situaciones. En mi caso podría definirla como una mezcla entre pragmatismo y pensamiento crítico a la hora de tomar decisiones.
Además, la integración con mi equipo me ha permitido aprender y entender sobre la importancia de colaborar con personas innovadoras. Ha sido fundamental para valorar el trabajo en equipo para ser más competitivos como conjunto.
-¿Qué ventajas y obstáculos ha encontrado en su trayectoria como emprendedor en Ecuador, y en Estados Unidos? ¿Cuáles son las principales diferencias entre ambos escenarios? ¿Cómo puede un emprendedor latino tomar ventaja en ambos sitios?
Si emprender es difícil, emprender en tecnología es más arduo aún. Encima, emprender desde Ecuador ha sido un verdadero reto. Cuando hablo de reto, no lo digo por ser ecuatoriano, sino porque el ecosistema de emprendimiento e innovación en Ecuador es marginal comparado con lo que sucede en Chile, Brasil, Perú, Colombia, México, Israel, Singapur o el mismo Silicon Valley.
Pienso que estar en Ecuador me obligó a trabajar quizás trescientas veces más duro para poder lograr oportunidades y reconocimientos, tales como vivir de cerca experiencias únicas como la de Startup-Chile o Next en SXSW. También haber sido reconocidos en Brasil con un emprendimiento innovador en Rede Innova.
En EE.UU, tengo que admitir que Silicon Valley es un ecosistema único donde la innovación y el emprendimiento es pan de cada día. Allí la cultura de emprendimiento es una forma de vida. Es determinante asumir que emprender no es una profesión, sino un estilo de vida complejo pero muy gratificante. Se vive en el filo del riesgo. Eso permite ser irreverente, y pensar fuera de la caja, en términos de innovación.
En ese sentido también influye que en Silicon Valley, y en EE.UU. entero, existen un gran número de emprendedores y startups de todo el mundo. Este cúmulo atrae a los inversionistas con capital de riesgo, lo mismo que atrae el talento e impulsa la innovación.
Sin dudas, el recurso humano el el factor principal que hace de Silicon Valley uno de los hervideros de innovación y desarrollo, referente para todos los emprendedores internacionalmente.
Claro que no siempre todo es color de rosa. Actualmente los temas migratorios y las leyes en este sentido constituyen una traba para la llegada del talento extranjero. Con todo, iniciativas como la visa para startups crearon más de 1.6 millones de nuevos empleos, lo cual va a impactar directamente sobre la economía estadounidense en los próximos diez años.
Si miramos a América Latina, Chile está haciendo un trabajo extraordinario mediante Startup-Chile. Entiende la necesidad de atraer talento y mejorar el ecosistema, pero lo mejor de este programa es su impacto en la cultura de emprendimiento. Este aspecto es crucial para potenciar el desarrollo exponencial.
En general, se debe compartir entre más emprendedores la cantidad de oportunidades, programas, concursos que existen en el mundo. Puedo asegurar que estas opciones actuales son muy competitivas. Pero de todos modos, por su naturaleza el emprendedor sale a buscar oportunidades. Eso es lo que va a permitir el cambio de mentalidad en cuanto a nuestros modelos de desarrollo tradicionales.
Con todo, no sólo se trata de ganar y participar en un concurso. Es cuestión la ejecución, de aprovechar las oportunidades para expandir las redes de contactos, aprender y sobre todo, lo más importante y que muchas veces falta en nuestros países, una verdadera cultura de dar más de lo que recibimos y compartir.
-¿En qué consiste EWY? ¿En qué momento de su desarrollo se encuentra? ¿Qué valor agrega a las varias plataformas de social network que actualmente pueden ser halladas en internet?
EWY, antes ESCAPESWITHYOU, es una plataforma de comercio electrónico altamente visual basada en una tecnología propietaria (EWY) que analiza la información pública compartida en las principales redes sociales y permite realizar un análisis de grandes volúmenes de datos para productos y experiencias únicas y no tradicionales. Esto significa que permite transformar las interacciones en las redes sociales, dígase tweets, o lo que compartimos o lo que nos gusta, en opciones de compra en tiempo real.
Actualmente nuestra plataforma se encuentra disponible en Chile, México, Ecuador. En algunos países todavía muestra funcionalidad limitada por temas de pagos. Si bien nuestro modelo de negocios es innovador, basamos nuestra principal fuente de ingresos en actuales licenciamientos de nuestra tecnología a gobiernos e importantes cadenas de retail de América Latina.
Estamos constantemente trabajando en soluciones innovadoras para comercio electrónico, mediante enfoques que estimulen la descentralización de procesos que se apoyan íntegramente en el uso de hardware y dispositivos móviles.
Nuestro objetivo como empresa es proveer herramientas esenciales de comercio electrónico a los emprendedores, artesanos y pymes. Queremos que dispongan de una solución de comercio electrónico, y tengan al alcance un nivel de inteligencia de mercado. Esto puede facilitarles el manejo de sus empresas, y enfocarse en llevarlas al siguiente nivel. Vale señalar que nuestro producto se enfoca a más de 600.000 micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales constituyen más de 80% de las empresas existentes y generan uno de los más altos niveles de empleo, 7 de cada 10 nuevos empleos son generados por estas pymes.
-¿Cuáles son las enseñanzas más importantes que ha aprendido de emprendimientos anteriores, y le han ayudado ahora en EWY?
Pienso que haber incursionado en diferentes industrias me ha contribuido a adquirir diferentes tipos de habilidades, tanto analíticas como de management. Haber trabajado en industrias de alimentos, bebidas y comercio exterior ha ayudado a mi formación profesional. Sin embargo, la mayor cantidad de enseñanzas vienen de emprendimientos propios. Uno aprende a empezar con una idea en una servilleta, y llegar a convertirla en algo rentable. Ideas existen muchísimas, y buenas, pero una idea sin buena ejecución no es nada.
Respecto a EWY existe un factor muy interesante. El proyecto es producto de la recopilación de experiencias de un equipo complementario con distintas habilidades. Desde mi punto de vista, la habilidad más importante es saber buscar el equipo adecuado para desarrollar cualquier tipo de proyecto o negocio.
Además de eso, pues haber comprendido que emprender es difícil, es una actividad de mucha perseverancia y requiere de inteligencia emocional. Constantemente uno recibe respuestas que no son las que se quieren escuchar. Pero es necesario saber recibir toda esa información, las opiniones, los comentarios y las sugerencias. Es duro porque una crítica se hace en poco tiempo, sobre lo que al equipo puede haberle costado horas de trabajo y esfuerzo. Es crucial aprender a recibir críticas y sobreponerse en el menor tiempo posible.
Eso es esencial para quienes nos vinculamos alrededor de EWY. Y ese conocimiento lo tenemos gracias a haber estado en diferentes lugares con distintos tipos de mentores y enfrentándonos a realidades que al final del día deben superarse como equipo.
-En América Latina y en el mundo se está intentando transmitir la noción de que en emprendimiento el fracaso no puede ser demonizado. ¿Cómo podría contribuir al debate?
Comparto esa mirada. Ahora es muy relevante entender el fracaso como un proceso de experimentación. Muchas veces esperamos que este proceso nunca nos suceda, pero las estadísticas demuestran lo contrario. En emprendimiento, y especialmente los tecnológicos, la tasa de fracaso es muy alta.
Lo importante es comprender por qué. Y es que son industrias disruptivas, se trabaja para mercados extremadamente complicados y competitivos, donde intervienen un sinnúmero de factores. Por eso es clave aprender de los errores cometidos.
Por otra parte, no comparto la apreciación que lleva a celebrar el fracaso. Cuando uno se embarca en un proyecto, debe saber que puede ir bien o mal, lo determinante es tener una metodología que ayude a documentar y analizar lo que se hizo bien o mal. Siempre debe tenerse en mente que emprender es un proceso de experimentación, si algo sale mal hay que reaccionar de forma ágil, entender qué se hizo mal. Si las cosas salen mal, lo más importante es levantarse.
-A pesar de que mucho se escribe de temas de emprendimiento, todavía el emprendedor es un carácter que no todos comprenden a plenitud. ¿Cómo ve usted al emprendedor? ¿Es una actitud o un oficio? ¿Cuáles son las características fundamentales?
Ciertamente el emprendedor es alguien con un carácter particular. Yo lo defino como una persona que aprende a ver soluciones en los problemas, decide tomar acción y experimentar con una solución. También requiere una cuota de adicción al riesgo y a la incertidumbre, los cuales son acompañantes diarios en el proceso de toma de decisiones.
El emprendedor no es una persona con determinadas características específicas, pero sí es una persona con mucha curiosidad y deseo de aprender, sin miedo a compartir sus ideas. Es alguien que toma una oportunidad tan pronto la ve. Es quien resuelve verdaderos problemas y entiende que el trabajo en equipo es esencial para lograr resultados. Una persona que sabe escuchar y gusta de rodearse de otras con más experiencia y curiosidad. Asume que el dinero es una herramienta, no la meta principal.
Sucede que muchos no comprenden al emprendedor. Ven en su comportamiento algo que se separa de los estándares tradicionales. Pero eso es positivo, las grandes innovaciones o soluciones requieren siempre de un pequeño toque de locura.
El emprendimiento en sí no es un oficio, lo considero más como un estilo de vida que requiere de mucho esfuerzo, sacrificios y muchas veces encontrarse con que las cosas no salen como se esperaban. Entonces hace falta mucha motivación para solucionar el problema.
En cuanto a en qué momento un emprendimiento pasa a convertirse en una empresa, es un paso muy difícil de lograr. Necesita la validación de clientes y usuarios. La cultura organizacional de un emprendimiento es muy diferente de la de una empresa.
¿Dónde están las mujeres en las empresas de tecnología?
Vivek Wadhwa habla de las barreras que las mujeres se encuentran en el campo de la tecnología. Se trata del tema principal de su reciente libro y para el cual habló con más de 500 mujeres, quienes le relataron las dificultades que enfrentan y qué han hecho para salir adelante y ser respetadas.
En julio, Twitter informó de que solamente un 10% de los puestos laborales en el área de tecnología están ocupados por mujeres. Ese dato se une a una serie de revelaciones demográficas recientes realizadas por empresas de tecnología, desde Google a Facebook, que juntas muestran una fuerza laboral que es de forma desproporcionada blanca y masculina.
Ahora, un nuevo libro del que es coautor el emprendedor y actualmente también académico, Vivek Wadhwa, “Mujeres que innovan: La nueva cara de la tecnología” [Innovating Women: The Changing Faz of Technology], junto con la periodista Farai Chideya, trata de abordar las barreras que las mujeres se encuentran en el campo de la tecnología a través de la divulgación de sus historias personales y profesionales.
Knowledge@Wharton conversó recientemente con Wadhwa sobre el libro, por qué decidió publicarlo de una manera no tradicional y qué se puede hacer para que haya más oportunidades y trabajo para las mujeres en el sector tecnológico.
A continuación, la versión editada de la entrevista.
-¿Comienza el libro compartiendo un momento de epifanía inspirado por una observación hecha por su esposa. ¿Podría comentarnos un poco cómo fue ese momento?
Fui al Valle del Silicio a investigar su red de inmigrantes: ¿por qué este lugar había tenido tanto éxito a la hora de estimular al espíritu emprendedor de los inmigrantes? ¿Por qué a un grupo —los indios, específicamente— les había ido tan bien? El Valle del Silicio realmente me fascinaba, y yo pensaba, creía y decía que aquella era la mayor meritocracia del mundo, hasta que llegué allí. Yo escribía mucho para el blog de tecnología TechCrunch, y lo que ocurrió es que en un gran evento de TechCrunch, una de sus mayores conferencias, mi esposa me dijo: “Vivek, ¿has observado algo diferente aquí?”. Yo respondí: “Claro, estamos sentados cerca de Mark Zuckerberg”. Era fantástico estar en medio de toda aquella innovación y de las cosas fantásticas que sucedían allí. Ella dijo: “Vivek, mira a tu alrededor. ¿Qué es lo que no estás viendo?” Entonces se encendió una luz en mi cabeza [...] y percibí que no estábamos rodeados de muchas mujeres. Fue una sorpresa enorme darme cuenta de que la mitad de la población no participa en la economía de la innovación.
-Eso es lo que, en última instancia, le llevó a investigar la presencia de mujeres en el campo de la tecnología. ¿Qué aprendió?
Lo que yo había aprendido era que no había diferencia alguna entre mujeres y hombres; ellos tenían las mismas fortalezas, las mismas flaquezas, la misma motivación. Hice entonces una encuesta rigurosa, consulté mis trabajos de investigación del pasado. Revisé los datos que tenía y me di cuenta de lo ignorante que había sido al no haber anotado nunca el sexo de las personas que había entrevistado. Verifiqué de nuevo los datos y me sorprendí al constatar que no había ninguna diferencia. La cuestión era: si no había ninguna diferencia, ¿por qué entonces las mujeres se quedan al margen? ¿Por qué no vemos mujeres en las conferencias de tecnología? ¿Por qué no hay mujeres en los consejos de las empresas del Valle del Silicio? ¿Por qué los equipos ejecutivos son todos hombres si no hay, rigurosamente, diferencia alguna entre hombres y mujeres?
-Este tipo de asunto hizo que algunas personas le criticaran. ¿Eso es así?
Así es, el primer artículo que escribí [en 2010] tenía como título: “Valle del Silicio: Usted y algunos de sus inversores de riesgo tienen un problema de género” [Silicon Valley: You and Some of Your [Venture Capitalists] Have a Gender Problem]. Repetí mi propia investigación, cité otros datos y percibí que había algo realmente equivocado ahí. ¿Cómo era posible entrar en ese ecosistema y no ver ninguna mujer? Me quedé impresionado con la reacción tan negativa, visceral que recibí: correos electrónicos de personas furiosas, los comentarios que publicaban online, la sordidez de los medios sociales. Me quedé terriblemente impresionado por la actitud grosera e infantil del club de los hombres. Francamente, no se trataba sólo de una banda de niños inmaduros, era el equipo de “Quién es quién”. Me atacaban inversores de riesgo conocidos y ejecutivos importantes de empresas por haber dicho que allí había algo que estaba mal.
-Eso le llevó a publicar un libro dirigido al gran público sobre los descubrimientos de sus investigaciones. La manera en que usted elaboró el libro fue inusual. Por favor, cuéntenos un poco cómo fue ese proceso y por qué decidió adoptar esa estrategia.
Decidí investigar más y entrevistar a centenares de mujeres. Tengo una monografía, que publicaré en breve, sobre mujeres e innovación. Al mismo tiempo, quería expresar mi opinión, y en trabajos académicos eso no es posible. Decidí escribir un libro. Lo primero que me ocurrió fue lo siguiente: ¿desde cuándo un hombre puede decir a las mujeres cómo resolver sus problemas? Ese era el dilema. Además de eso, tenía que gastar mucho dinero en investigación. Quería financiarla; hablé de ello con mi esposa. Ella dijo: “Vivek, consigue que las mujeres te ayuden”. No había una respuesta más obvia.
Decidí entonces financiar de forma colectiva el libro y crearlo en asociación con otras personas. Recurrí básicamente al crowdfunding de Indiegogo y realicé allí una campaña que me permitió conseguir el dinero. En vez de US$ 40.000, conseguí US$ 96.000. Todo ese dinero irá hacia un fondo de enseñanza y capacitación de mujeres. Fue bueno poder contar con ese tipo de apoyo. Quería 30 o 40 mujeres que me ayudaran con la investigación y la redacción. Al final, conseguí más de 500 mujeres. Todo ese apoyo vino de mujeres entusiasmadas con la idea de que yo entrara en ese debate y que hiciera investigaciones y escribiera más sobre el asunto.
-Llama a las mujeres que contribuyeron en el libro “embajadoras”. ¿Qué salió a relucir en sus conversaciones con ellas?
Fue conmovedor. Todas las mujeres con quienes conversé hablaron de los problemas que habían enfrentado. Yo no tenía ni idea de que ellas tuvieran que lidiar con todas aquellas cosas. Como hombre, ignoraba realmente esas dificultades y no imaginaba que los hombres pudieran tratar a las mujeres de aquel modo. Las experiencias que ellas tienen van desde los malos tratos por parte de los profesores en la facultad, el tratamiento distinto al de los hombres una vez se incorporan al mercado laboral, hasta las diferentes expectativas y los desafíos que tienen que enfrentar. A continuación, el peor de los mundos: manoseos, violaciones, insultos y el modo despectivo con que les dirigen la palabra.
Oír esas historias —de primera mano— provocó un cambio en mí. Ya no soy la misma persona que era antes de comenzar esa investigación porque ahora soy feminista. Literalmente, esa es la mejor manera de definirme. Hablo con franqueza sobre el asunto, al igual que las mujeres a quienes entrevisté, porque he conocido de primera mano los desafíos a los que ellas se enfrentan y el tratamiento que reciben. Además de ser injusto, hay que corregirlo.
-¿Qué se puede cambiar en la manera en que se hacen las cosas hoy en día?
En primer lugar, tenemos que admitir que el problema existe. Es como el alcoholismo. A menos que la persona admita que es alcohólica, no conseguirá superarlo; tiene que admitir el problema. A continuación, es preciso comprender las raíces del problema y luego solucionarlas. Ahora le están dando duro al Valle del Silicio. Yo fui uno de los pocos que escribió al principio sobre el asunto. Ahora, hay otros autores haciendo lo mismo, inclusive inversores de riesgo y hasta magnates del Valle del Silicio. Ellos dicen que el problema existe y que necesita resolverse. El Valle del Silicio admitió su mal comportamiento.
El próximo paso consiste en entender las principales causas de ello y lo que lleva a este problema, para poder dimensionarlo y arreglarlo. Una de las batallas que tuve fue conseguir que las empresas revelaran sus datos de género, es decir, básicamente, desvelar cuántas mujeres trabajaban en la empresa. Escribí al respeto hace algunos años y he estado conversando con grandes empresas entre bastidores, diciéndolas “que me pasaran sus datos de género”, pero ellas no lo hacían. Decían que era un secreto comercial. Bien, las críticas están aumentando, tanto que en los últimos tres o cuatro meses, una después de otra, está poniéndole remedio, empezando por Google y, de forma más reciente, Apple. Ahora están mostrando los datos y están jugando limpio: “Mire”, dicen, “sabemos que estas cifras son modestas, sabemos que tenemos un problema y nos comprometemos a remediar esa situación”. Por lo tanto, este es el proceso que está teniendo lugar ahora mismo y los resultados sólo pueden ser muy buenos.
-¿Qué cree que los lectores aprenderán con el libro?
Se escribió para que las mujeres entiendan que no están solas, para inspirarlas y motivarlas, por eso registré allí esas historias. No soy yo, Vivek Wadhwa, el que las está enseñando lo que tienen que hacer y cómo pueden resolver ese problema. En realidad, son centenares de mujeres las que están diciendo: “Mire, hemos pasado por esto. Está bien. Vamos a decir cómo resolvimos nuestras dificultades y cómo las demás pueden resolverlas. Además, esto es lo que nos aguarda en el futuro”.
Escribí un capítulo sobre nuevas oportunidades para las mujeres, sobre cómo las tecnologías avanzadas están nivelando el campo de juego y sobre cómo el futuro le pertenece a las mujeres. Son mujeres diciendo a otras mujeres: “Uno, dos, tres, vamos allá, podemos cambiar el mundo y vamos a cambiarlo ya”. En general, el mensaje es muy positivo, y yo espero que inspire a miles de mujeres a asumir hoy el papel que, con justicia, merecen jugar en la economía de la innovación y salven el mundo.
Vivek Wadhwa habla de las barreras que las mujeres se encuentran en el campo de la tecnología. Se trata del tema principal de su reciente libro y para el cual habló con más de 500 mujeres, quienes le relataron las dificultades que enfrentan y qué han hecho para salir adelante y ser respetadas.
En julio, Twitter informó de que solamente un 10% de los puestos laborales en el área de tecnología están ocupados por mujeres. Ese dato se une a una serie de revelaciones demográficas recientes realizadas por empresas de tecnología, desde Google a Facebook, que juntas muestran una fuerza laboral que es de forma desproporcionada blanca y masculina.
Ahora, un nuevo libro del que es coautor el emprendedor y actualmente también académico, Vivek Wadhwa, “Mujeres que innovan: La nueva cara de la tecnología” [Innovating Women: The Changing Faz of Technology], junto con la periodista Farai Chideya, trata de abordar las barreras que las mujeres se encuentran en el campo de la tecnología a través de la divulgación de sus historias personales y profesionales.
Knowledge@Wharton conversó recientemente con Wadhwa sobre el libro, por qué decidió publicarlo de una manera no tradicional y qué se puede hacer para que haya más oportunidades y trabajo para las mujeres en el sector tecnológico.
A continuación, la versión editada de la entrevista.
-¿Comienza el libro compartiendo un momento de epifanía inspirado por una observación hecha por su esposa. ¿Podría comentarnos un poco cómo fue ese momento?
Fui al Valle del Silicio a investigar su red de inmigrantes: ¿por qué este lugar había tenido tanto éxito a la hora de estimular al espíritu emprendedor de los inmigrantes? ¿Por qué a un grupo —los indios, específicamente— les había ido tan bien? El Valle del Silicio realmente me fascinaba, y yo pensaba, creía y decía que aquella era la mayor meritocracia del mundo, hasta que llegué allí. Yo escribía mucho para el blog de tecnología TechCrunch, y lo que ocurrió es que en un gran evento de TechCrunch, una de sus mayores conferencias, mi esposa me dijo: “Vivek, ¿has observado algo diferente aquí?”. Yo respondí: “Claro, estamos sentados cerca de Mark Zuckerberg”. Era fantástico estar en medio de toda aquella innovación y de las cosas fantásticas que sucedían allí. Ella dijo: “Vivek, mira a tu alrededor. ¿Qué es lo que no estás viendo?” Entonces se encendió una luz en mi cabeza [...] y percibí que no estábamos rodeados de muchas mujeres. Fue una sorpresa enorme darme cuenta de que la mitad de la población no participa en la economía de la innovación.
-Eso es lo que, en última instancia, le llevó a investigar la presencia de mujeres en el campo de la tecnología. ¿Qué aprendió?
Lo que yo había aprendido era que no había diferencia alguna entre mujeres y hombres; ellos tenían las mismas fortalezas, las mismas flaquezas, la misma motivación. Hice entonces una encuesta rigurosa, consulté mis trabajos de investigación del pasado. Revisé los datos que tenía y me di cuenta de lo ignorante que había sido al no haber anotado nunca el sexo de las personas que había entrevistado. Verifiqué de nuevo los datos y me sorprendí al constatar que no había ninguna diferencia. La cuestión era: si no había ninguna diferencia, ¿por qué entonces las mujeres se quedan al margen? ¿Por qué no vemos mujeres en las conferencias de tecnología? ¿Por qué no hay mujeres en los consejos de las empresas del Valle del Silicio? ¿Por qué los equipos ejecutivos son todos hombres si no hay, rigurosamente, diferencia alguna entre hombres y mujeres?
-Este tipo de asunto hizo que algunas personas le criticaran. ¿Eso es así?
Así es, el primer artículo que escribí [en 2010] tenía como título: “Valle del Silicio: Usted y algunos de sus inversores de riesgo tienen un problema de género” [Silicon Valley: You and Some of Your [Venture Capitalists] Have a Gender Problem]. Repetí mi propia investigación, cité otros datos y percibí que había algo realmente equivocado ahí. ¿Cómo era posible entrar en ese ecosistema y no ver ninguna mujer? Me quedé impresionado con la reacción tan negativa, visceral que recibí: correos electrónicos de personas furiosas, los comentarios que publicaban online, la sordidez de los medios sociales. Me quedé terriblemente impresionado por la actitud grosera e infantil del club de los hombres. Francamente, no se trataba sólo de una banda de niños inmaduros, era el equipo de “Quién es quién”. Me atacaban inversores de riesgo conocidos y ejecutivos importantes de empresas por haber dicho que allí había algo que estaba mal.
-Eso le llevó a publicar un libro dirigido al gran público sobre los descubrimientos de sus investigaciones. La manera en que usted elaboró el libro fue inusual. Por favor, cuéntenos un poco cómo fue ese proceso y por qué decidió adoptar esa estrategia.
Decidí investigar más y entrevistar a centenares de mujeres. Tengo una monografía, que publicaré en breve, sobre mujeres e innovación. Al mismo tiempo, quería expresar mi opinión, y en trabajos académicos eso no es posible. Decidí escribir un libro. Lo primero que me ocurrió fue lo siguiente: ¿desde cuándo un hombre puede decir a las mujeres cómo resolver sus problemas? Ese era el dilema. Además de eso, tenía que gastar mucho dinero en investigación. Quería financiarla; hablé de ello con mi esposa. Ella dijo: “Vivek, consigue que las mujeres te ayuden”. No había una respuesta más obvia.
Decidí entonces financiar de forma colectiva el libro y crearlo en asociación con otras personas. Recurrí básicamente al crowdfunding de Indiegogo y realicé allí una campaña que me permitió conseguir el dinero. En vez de US$ 40.000, conseguí US$ 96.000. Todo ese dinero irá hacia un fondo de enseñanza y capacitación de mujeres. Fue bueno poder contar con ese tipo de apoyo. Quería 30 o 40 mujeres que me ayudaran con la investigación y la redacción. Al final, conseguí más de 500 mujeres. Todo ese apoyo vino de mujeres entusiasmadas con la idea de que yo entrara en ese debate y que hiciera investigaciones y escribiera más sobre el asunto.
-Llama a las mujeres que contribuyeron en el libro “embajadoras”. ¿Qué salió a relucir en sus conversaciones con ellas?
Fue conmovedor. Todas las mujeres con quienes conversé hablaron de los problemas que habían enfrentado. Yo no tenía ni idea de que ellas tuvieran que lidiar con todas aquellas cosas. Como hombre, ignoraba realmente esas dificultades y no imaginaba que los hombres pudieran tratar a las mujeres de aquel modo. Las experiencias que ellas tienen van desde los malos tratos por parte de los profesores en la facultad, el tratamiento distinto al de los hombres una vez se incorporan al mercado laboral, hasta las diferentes expectativas y los desafíos que tienen que enfrentar. A continuación, el peor de los mundos: manoseos, violaciones, insultos y el modo despectivo con que les dirigen la palabra.
Oír esas historias —de primera mano— provocó un cambio en mí. Ya no soy la misma persona que era antes de comenzar esa investigación porque ahora soy feminista. Literalmente, esa es la mejor manera de definirme. Hablo con franqueza sobre el asunto, al igual que las mujeres a quienes entrevisté, porque he conocido de primera mano los desafíos a los que ellas se enfrentan y el tratamiento que reciben. Además de ser injusto, hay que corregirlo.
-¿Qué se puede cambiar en la manera en que se hacen las cosas hoy en día?
En primer lugar, tenemos que admitir que el problema existe. Es como el alcoholismo. A menos que la persona admita que es alcohólica, no conseguirá superarlo; tiene que admitir el problema. A continuación, es preciso comprender las raíces del problema y luego solucionarlas. Ahora le están dando duro al Valle del Silicio. Yo fui uno de los pocos que escribió al principio sobre el asunto. Ahora, hay otros autores haciendo lo mismo, inclusive inversores de riesgo y hasta magnates del Valle del Silicio. Ellos dicen que el problema existe y que necesita resolverse. El Valle del Silicio admitió su mal comportamiento.
El próximo paso consiste en entender las principales causas de ello y lo que lleva a este problema, para poder dimensionarlo y arreglarlo. Una de las batallas que tuve fue conseguir que las empresas revelaran sus datos de género, es decir, básicamente, desvelar cuántas mujeres trabajaban en la empresa. Escribí al respeto hace algunos años y he estado conversando con grandes empresas entre bastidores, diciéndolas “que me pasaran sus datos de género”, pero ellas no lo hacían. Decían que era un secreto comercial. Bien, las críticas están aumentando, tanto que en los últimos tres o cuatro meses, una después de otra, está poniéndole remedio, empezando por Google y, de forma más reciente, Apple. Ahora están mostrando los datos y están jugando limpio: “Mire”, dicen, “sabemos que estas cifras son modestas, sabemos que tenemos un problema y nos comprometemos a remediar esa situación”. Por lo tanto, este es el proceso que está teniendo lugar ahora mismo y los resultados sólo pueden ser muy buenos.
-¿Qué cree que los lectores aprenderán con el libro?
Se escribió para que las mujeres entiendan que no están solas, para inspirarlas y motivarlas, por eso registré allí esas historias. No soy yo, Vivek Wadhwa, el que las está enseñando lo que tienen que hacer y cómo pueden resolver ese problema. En realidad, son centenares de mujeres las que están diciendo: “Mire, hemos pasado por esto. Está bien. Vamos a decir cómo resolvimos nuestras dificultades y cómo las demás pueden resolverlas. Además, esto es lo que nos aguarda en el futuro”.
Escribí un capítulo sobre nuevas oportunidades para las mujeres, sobre cómo las tecnologías avanzadas están nivelando el campo de juego y sobre cómo el futuro le pertenece a las mujeres. Son mujeres diciendo a otras mujeres: “Uno, dos, tres, vamos allá, podemos cambiar el mundo y vamos a cambiarlo ya”. En general, el mensaje es muy positivo, y yo espero que inspire a miles de mujeres a asumir hoy el papel que, con justicia, merecen jugar en la economía de la innovación y salven el mundo.
"Latinoamérica tiene un inmejorable entorno para iniciar pequeños negocios"
David Schmittlein, decano de Massachusetts Institute of Technology, conversó sobre la educación ejecutiva en la región, y su nivel de desarrollo en términos de emprendimiento.
-Lleva poco tiempo como decano del Instituto Tecnológico de Massachusetts, ¿cómo ha sido la experiencia hasta ahora?
Estupenda, fui muy feliz cuando me nombraron decano, teniendo en cuenta la relevacia de la escuela y el perfil que buscaban para administrarla. Somos un equipo que intentamos encontrar las tecnologías adecuadas para hacer algo diferente, convertir las ideas en acciones, en conjunto con las organizaciones, transmitir al mundo el espíritu innovador y emprendedor.
-¿Cómo ve la situación de América Latina en comparación con Estados Unidos, en cuanto a emprendimiento?
Mi escuela se enfoca en la innovación y nosotros trabajamos con Chile y Brasil, lo hemos hecho durante mucho tiempo. Casi el 50% de nuestros alumnos son de esta región, asi que pienso que en términos de emprendimiento, están a un nivel muy avanzado, lo que me hace intuir que es un destino atractivo para los emprendedores.
-¿Cómo evaluaría el nivel de desarrollo de América Latina?
Latinoamérica tiene un inmejorable entorno para iniciar pequeños negocios, el desarrollo de los pequeños negocios es brillante. Sorprende cómo los latinoamericanos trasladan su espíritu emprendedor a sus ideas de negocio. En los últimos diez años, ha habido en la zona tal emprendimiento, que yo diría que está preparada para pasar al siguiente nivel.
-¿Cómo podría fortalecerse ese nivel de desarrollo?
Hay factores que pueden fortalecer el emprendimiento en Latinoamérica. La herramienta del éxito en la innovación y el emprendimiento es -en primer lugar- la actitud, plantearse qué se puede hacer para mejorar y crecer. En segundo lugar, buscar los recursos necesarios y, lo tercero es la predicción del enotrno. Latinoamérica es diferente de Norteamérica en cuanto a fortaleza económica y predicción, por ello, antes de hacer una inversión, hay que prever cuál es tu entorno y evaluarlo.
-¿Qué diferencias encuentra en términos de educación ejecutiva?
Latinoamérica tiene una excelente educación universitaria, donde se integran perfectamente los sistemas tecnológicos y de información. Pero si yo tuviera que hacer una inversión tecnológica en Latinoamérica, la haría en posgrado antes que en las universidades, porque las escuelas de posgrado pueden conducir al pregrado por el camino de la innovación en función de las necesidades de las empresas y el mercado.
-¿Qué es necesario para tener una buena formación ejecutiva?
Yo creo que lo más importante es que los alumnos aprendan a trabajar con todas las partes de la empresa juntas. Así, ellos entienden y aprenden la importancia del emprendimiento y la innovación y vuelven a la escuela con otros puntos de vista, con una mayor conciencia de cómo funcionan los negocios en la sociedad.
-¿Es importante aprender a liderar?
El liderazgo tiene mucho que ver con la personalidad. Tiene más que ver con entender a las personas y trabajar en equipo. Un buen líder es aquél que trabaja en equipo, que sabe delegar en las personas que le rodean y que no tiene el rol de jefe. Un líder debe conocer el funcionamiento de todo, pero estar dispuesto a entender y aprender. Además, es importante el carisma y la capacidad de conexión con otras personas.
-¿Cómo han cambiado los programas MBA después de la crisis?
Algo que nos ha llamado la atención es que, tras la crisis, tenemos más solicitudes de inscripción en nuestros programas que nunca. Uno de los temas en los que los alumnos están más interesados es cómo enfrentarse a situaciones de riesgo. Ahora la crisis ya pasó, está en el aire, no se puede pretender aprender a prever una crisis, pero lo que sí ha aumentado son las clases donde los académicos cuentan lo que está pasando, para lograr prevenirlo en el futuro.
David Schmittlein, decano de Massachusetts Institute of Technology, conversó sobre la educación ejecutiva en la región, y su nivel de desarrollo en términos de emprendimiento.
-Lleva poco tiempo como decano del Instituto Tecnológico de Massachusetts, ¿cómo ha sido la experiencia hasta ahora?
Estupenda, fui muy feliz cuando me nombraron decano, teniendo en cuenta la relevacia de la escuela y el perfil que buscaban para administrarla. Somos un equipo que intentamos encontrar las tecnologías adecuadas para hacer algo diferente, convertir las ideas en acciones, en conjunto con las organizaciones, transmitir al mundo el espíritu innovador y emprendedor.
-¿Cómo ve la situación de América Latina en comparación con Estados Unidos, en cuanto a emprendimiento?
Mi escuela se enfoca en la innovación y nosotros trabajamos con Chile y Brasil, lo hemos hecho durante mucho tiempo. Casi el 50% de nuestros alumnos son de esta región, asi que pienso que en términos de emprendimiento, están a un nivel muy avanzado, lo que me hace intuir que es un destino atractivo para los emprendedores.
-¿Cómo evaluaría el nivel de desarrollo de América Latina?
Latinoamérica tiene un inmejorable entorno para iniciar pequeños negocios, el desarrollo de los pequeños negocios es brillante. Sorprende cómo los latinoamericanos trasladan su espíritu emprendedor a sus ideas de negocio. En los últimos diez años, ha habido en la zona tal emprendimiento, que yo diría que está preparada para pasar al siguiente nivel.
-¿Cómo podría fortalecerse ese nivel de desarrollo?
Hay factores que pueden fortalecer el emprendimiento en Latinoamérica. La herramienta del éxito en la innovación y el emprendimiento es -en primer lugar- la actitud, plantearse qué se puede hacer para mejorar y crecer. En segundo lugar, buscar los recursos necesarios y, lo tercero es la predicción del enotrno. Latinoamérica es diferente de Norteamérica en cuanto a fortaleza económica y predicción, por ello, antes de hacer una inversión, hay que prever cuál es tu entorno y evaluarlo.
-¿Qué diferencias encuentra en términos de educación ejecutiva?
Latinoamérica tiene una excelente educación universitaria, donde se integran perfectamente los sistemas tecnológicos y de información. Pero si yo tuviera que hacer una inversión tecnológica en Latinoamérica, la haría en posgrado antes que en las universidades, porque las escuelas de posgrado pueden conducir al pregrado por el camino de la innovación en función de las necesidades de las empresas y el mercado.
-¿Qué es necesario para tener una buena formación ejecutiva?
Yo creo que lo más importante es que los alumnos aprendan a trabajar con todas las partes de la empresa juntas. Así, ellos entienden y aprenden la importancia del emprendimiento y la innovación y vuelven a la escuela con otros puntos de vista, con una mayor conciencia de cómo funcionan los negocios en la sociedad.
-¿Es importante aprender a liderar?
El liderazgo tiene mucho que ver con la personalidad. Tiene más que ver con entender a las personas y trabajar en equipo. Un buen líder es aquél que trabaja en equipo, que sabe delegar en las personas que le rodean y que no tiene el rol de jefe. Un líder debe conocer el funcionamiento de todo, pero estar dispuesto a entender y aprender. Además, es importante el carisma y la capacidad de conexión con otras personas.
-¿Cómo han cambiado los programas MBA después de la crisis?
Algo que nos ha llamado la atención es que, tras la crisis, tenemos más solicitudes de inscripción en nuestros programas que nunca. Uno de los temas en los que los alumnos están más interesados es cómo enfrentarse a situaciones de riesgo. Ahora la crisis ya pasó, está en el aire, no se puede pretender aprender a prever una crisis, pero lo que sí ha aumentado son las clases donde los académicos cuentan lo que está pasando, para lograr prevenirlo en el futuro.
"El emprendimiento es la mejor forma de crear valor"
Leonard A. Schlesinger, presidente de Babson College, explica por qué es tan importante para la universidad difundir el emprendimiento en la región.
Desde 1978, la universidad estadounidense Babson College ha centrado sus esfuerzos en promover el emprendimiento. Con el paso del tiempo, ha ido formando y estableciendo lazos con distintas instituciones educativas alrededor del mundo, con el fin de difundir los conocimientos en esta área y llevarlos de la teoría a la práctica.
Uno de los objetivos principales de Babson en la actualidad es fomentar la tarea emprendedora en América Latina. Para ello, la institución decidió comenzar en Chile una iniciativa que buscará capacitar a académicos de distintas universidades latinoamericanas en la tarea de promover el emprendimiento.
-¿Cómo ha afectado la crisis a Babson?
Nuestro modelo de negocios es tal que somos más dependientes en la admisión que en las donaciones, por lo tanto, Babson no ha sido afectada al nivel de otras universidades de EE.UU. que sí tienen una dependencia enorme en las donaciones. A razón de que somos empresarios, nosotros vemos en el problema de esta crisis una oportunidad y por lo tanto seguimos creciendo. Son muy buenos momentos para Babson. Por ejemplo, la matrícula de pregrado sigue estable y buena y ha aumentado dramáticamente en nuestro MBA. Bajo todo problema nace una oportunidad y este es nuestro momento.
-¿Quiere decir que el contexto actual ha sido más beneficioso que perjudicial para la universidad?
La crisis se convierte verdaderamente en el turbo cargador del cambio, es el acelerador que va a provocar que nos movamos en este cambio. Por lo tanto, esto nos permite lanzarnos al mundo sin tener por qué explicar estos cambios, porque es la crisis misma la que los explica.
-¿Cuáles serían esos cambios que quieren promover?
Lo que tenemos que hacer frente a esta crisis es identificar, crear herramientas que permitan entender el concepto de incertidumbre y mostrar que vamos hacia lo desconocido. La crisis no es tanto un asunto de ética o mentalidad, ya que las personas conocen lo que es el bien y el mal. A razón de esto no debemos dar una culpabilidad tan fuerte a un ambiente de negocios. Ahora nos movemos hacia otro espacio, vamos a crear herramientas que ayuden a identificar las oportunidades que nos da la crisis.
-¿Qué tipo de herramientas?
Lo primero es la manera de pensar y actuar empresarialmente, que es importante para el individuo y para la empresa. Luego viene el emprendimiento, que es un método que se puede reproducir, documentar, enseñar, y finalmente, el poder del cambio hacia el emprendimiento, que se producirá a través de la capacidad de las personas que tengan la mentalidad empresarial para seguir produciendo valor.
-¿Por qué se han centrado en difundir el emprendimiento?
Nuestro interés en emprendimiento nace en 1978 y, sin duda, Babson es pionera en este tema y tenemos toda la intención de seguir siendo los líderes para cambiar la economía del mundo. Consideramos que el emprendimiento es la mejor manera de crear valor y eso significa crear trabajo en los países. En segundo lugar, a través del emprendimiento nace la innovación y eso es algo críticamente importante, sobre todo para los países en desarrollo.
-¿Por ello han querido promoverlo en América Latina?
Babson pasa de la idea a la oportunidad y cuando vemos la oportunidad no sólo estamos viendo la oportunidad de mercado, sino también la base de ex alumnos y esa base es muy grande en América Latina. Durante muchos años hemos estado activos en la región en el proceso de construir productos educativos para entrenar a profesores que aprendan todos los métodos de emprendimiento y cómo enseñarlos a los alumnos. Esto, con la finalidad de que esos conocimientos ayuden a los países en desarrollo a innovar.
-¿Cuál será la misión de Babson una vez que la crisis termine?
La crisis nunca terminará. Trascienden a empresas, gobiernos, personas y siempre están cambiando y evolucionando hacia lo desconocido. Lo que importa no es lo que haremos, sino lo que estamos haciendo. Nuestra misión de ahora será crear una nueva generación de líderes que estará buscando oportunidades para crear valor en todos los lugares del mundo, además de tener el pensamiento y la acción empresarial para producirlo. Esta es una oportunidad para rehacer y readecuar las herramientas y eso es lo que estamos logrando.
Leonard A. Schlesinger, presidente de Babson College, explica por qué es tan importante para la universidad difundir el emprendimiento en la región.
Desde 1978, la universidad estadounidense Babson College ha centrado sus esfuerzos en promover el emprendimiento. Con el paso del tiempo, ha ido formando y estableciendo lazos con distintas instituciones educativas alrededor del mundo, con el fin de difundir los conocimientos en esta área y llevarlos de la teoría a la práctica.
Uno de los objetivos principales de Babson en la actualidad es fomentar la tarea emprendedora en América Latina. Para ello, la institución decidió comenzar en Chile una iniciativa que buscará capacitar a académicos de distintas universidades latinoamericanas en la tarea de promover el emprendimiento.
-¿Cómo ha afectado la crisis a Babson?
Nuestro modelo de negocios es tal que somos más dependientes en la admisión que en las donaciones, por lo tanto, Babson no ha sido afectada al nivel de otras universidades de EE.UU. que sí tienen una dependencia enorme en las donaciones. A razón de que somos empresarios, nosotros vemos en el problema de esta crisis una oportunidad y por lo tanto seguimos creciendo. Son muy buenos momentos para Babson. Por ejemplo, la matrícula de pregrado sigue estable y buena y ha aumentado dramáticamente en nuestro MBA. Bajo todo problema nace una oportunidad y este es nuestro momento.
-¿Quiere decir que el contexto actual ha sido más beneficioso que perjudicial para la universidad?
La crisis se convierte verdaderamente en el turbo cargador del cambio, es el acelerador que va a provocar que nos movamos en este cambio. Por lo tanto, esto nos permite lanzarnos al mundo sin tener por qué explicar estos cambios, porque es la crisis misma la que los explica.
-¿Cuáles serían esos cambios que quieren promover?
Lo que tenemos que hacer frente a esta crisis es identificar, crear herramientas que permitan entender el concepto de incertidumbre y mostrar que vamos hacia lo desconocido. La crisis no es tanto un asunto de ética o mentalidad, ya que las personas conocen lo que es el bien y el mal. A razón de esto no debemos dar una culpabilidad tan fuerte a un ambiente de negocios. Ahora nos movemos hacia otro espacio, vamos a crear herramientas que ayuden a identificar las oportunidades que nos da la crisis.
-¿Qué tipo de herramientas?
Lo primero es la manera de pensar y actuar empresarialmente, que es importante para el individuo y para la empresa. Luego viene el emprendimiento, que es un método que se puede reproducir, documentar, enseñar, y finalmente, el poder del cambio hacia el emprendimiento, que se producirá a través de la capacidad de las personas que tengan la mentalidad empresarial para seguir produciendo valor.
-¿Por qué se han centrado en difundir el emprendimiento?
Nuestro interés en emprendimiento nace en 1978 y, sin duda, Babson es pionera en este tema y tenemos toda la intención de seguir siendo los líderes para cambiar la economía del mundo. Consideramos que el emprendimiento es la mejor manera de crear valor y eso significa crear trabajo en los países. En segundo lugar, a través del emprendimiento nace la innovación y eso es algo críticamente importante, sobre todo para los países en desarrollo.
-¿Por ello han querido promoverlo en América Latina?
Babson pasa de la idea a la oportunidad y cuando vemos la oportunidad no sólo estamos viendo la oportunidad de mercado, sino también la base de ex alumnos y esa base es muy grande en América Latina. Durante muchos años hemos estado activos en la región en el proceso de construir productos educativos para entrenar a profesores que aprendan todos los métodos de emprendimiento y cómo enseñarlos a los alumnos. Esto, con la finalidad de que esos conocimientos ayuden a los países en desarrollo a innovar.
-¿Cuál será la misión de Babson una vez que la crisis termine?
La crisis nunca terminará. Trascienden a empresas, gobiernos, personas y siempre están cambiando y evolucionando hacia lo desconocido. Lo que importa no es lo que haremos, sino lo que estamos haciendo. Nuestra misión de ahora será crear una nueva generación de líderes que estará buscando oportunidades para crear valor en todos los lugares del mundo, además de tener el pensamiento y la acción empresarial para producirlo. Esta es una oportunidad para rehacer y readecuar las herramientas y eso es lo que estamos logrando.
"Una buena idea puede convertirse en un negocio de éxito"
Tim McLellan, gerente de Operaciones y segundo hombre de TechnoServe, visitó Chile para participar en la premiación de diversos programas de emprendimiento con impacto social, y conversó acerca de la innovación en los negocios inclusivos.
La ONG estadounidense, TechnoServe, promueve la realización de proyectos y el desarrollo de negocios que generen ingresos, oportunidades y crecimiento económico para personas de escasos recursos.
En el marco del concurso “Idea tu Empresa”, organizado por DuocUC y celebrado en Santiago de Chile, el número dos a nivel mundial de la organización, Tim McLellan, explicó la labor que realiza la entidad en pro de los negocios inclusivos.
-¿Cómo ayuda TechnoServe a promover los negocios inclusivos?
Para nosotros es importante apoyar este tipo de causas, ya que el desarrollo de éstas proviene del sector privado, y el sector privado es esencial para apoyar a las personas sin recursos. Lo primero a tener en cuenta en el momento de emprender es tener una buena idea. Nosotros reconocemos esas buenas ideas de un grupo de gente que ha trabajado en un proyecto concreto y ha desarrollado su idea de negocio. Así que ayudamos a la gente a desarrollar esas ideas y a hacerlas realidad. Al fin y al cabo, las ideas necesitan dinero y eso es algo limitado al sector financiero.
-¿Qué hace TechnoServe para convertir una idea emprendedora sin recursos en un modelo de éxito?
El emprendimiento se caracteriza por tener un plan de negocios que parece ser realista y de gran valor. Nosotros usamos esos planes, los estudiamos y vemos la manera en cómo podemos ayudar a esas personas a hacerlo realidad. Se trata de negocios que aparentemente serán exitosos, por eso tratamos de ayudar a la gente a insertar sus iniciativas en el mercado. El dinero, normalmente, va detrás de buenas ideas que buscan convertirse en buenos negocios, por eso tratamos de hacer posible sus apuestas para demostrarles que nada es imposible. Si tienes una buena idea y le pones empeño, todo se puede conseguir.
-¿Cree que es necesario salir del país para aprender nuevos modelos de negocios o se tiene las mismas opciones de éxito sin salir de casa?
Yo creo que ambas alternativas son buenas. En una economía global como en la que vivimos, una de las ventajas es que podemos viajar a otros países. Sin embargo, al mismo tiempo, creo que necesitamos tener ideas de negocio con sentido para la gente de nuestro entorno,y estar conectados con el consumidor para llevar a cabo nuestro negocio.
-¿Cree que los países en vías de desarrollo tienen más dificultad para emprender e innovar que los países desarrollados?
Hoy en día no. La información ahora es muy fácil y accesible. Lo que pasa en todo el mundo es que a los emprendedores les gusta conocer otras sociedades para sacar beneficio de ellas, y el dinero es necesario. Sin embargo, ello no tiene por qué suponer un problema a la hora de emprender, no depende del país.
-¿Qué tipo de ideas suelen ser las que apoya TechnoServe? ¿Hay algún perfil de negocio por el que se apueste más que por otro?
Buscamos negocios que tengan un significado determinado para la gente, que pongan atención en convertir sus ideas en realidad, esa es nuestra actividad esencial, tratamos de incentivar el desarrollo.
-¿En qué países haría falta actuar en términos de los negocios inclusivos?
El tema no es tanto de países como de sectores, hay muchos sectores en vías de desarrollo donde hace falta ayudar, que las organizaciones y gobiernos inviertan y lleven a cabo sus ideas. Nosotros hablamos de los negocios de inclusión donde tratamos proyectos de energía o domésticos, entre otros. Es muy emocionante formar parte de esto y ver cómo salen adelante proyectos muy buenos sin recursos económicos.
Tim McLellan, gerente de Operaciones y segundo hombre de TechnoServe, visitó Chile para participar en la premiación de diversos programas de emprendimiento con impacto social, y conversó acerca de la innovación en los negocios inclusivos.
La ONG estadounidense, TechnoServe, promueve la realización de proyectos y el desarrollo de negocios que generen ingresos, oportunidades y crecimiento económico para personas de escasos recursos.
En el marco del concurso “Idea tu Empresa”, organizado por DuocUC y celebrado en Santiago de Chile, el número dos a nivel mundial de la organización, Tim McLellan, explicó la labor que realiza la entidad en pro de los negocios inclusivos.
-¿Cómo ayuda TechnoServe a promover los negocios inclusivos?
Para nosotros es importante apoyar este tipo de causas, ya que el desarrollo de éstas proviene del sector privado, y el sector privado es esencial para apoyar a las personas sin recursos. Lo primero a tener en cuenta en el momento de emprender es tener una buena idea. Nosotros reconocemos esas buenas ideas de un grupo de gente que ha trabajado en un proyecto concreto y ha desarrollado su idea de negocio. Así que ayudamos a la gente a desarrollar esas ideas y a hacerlas realidad. Al fin y al cabo, las ideas necesitan dinero y eso es algo limitado al sector financiero.
-¿Qué hace TechnoServe para convertir una idea emprendedora sin recursos en un modelo de éxito?
El emprendimiento se caracteriza por tener un plan de negocios que parece ser realista y de gran valor. Nosotros usamos esos planes, los estudiamos y vemos la manera en cómo podemos ayudar a esas personas a hacerlo realidad. Se trata de negocios que aparentemente serán exitosos, por eso tratamos de ayudar a la gente a insertar sus iniciativas en el mercado. El dinero, normalmente, va detrás de buenas ideas que buscan convertirse en buenos negocios, por eso tratamos de hacer posible sus apuestas para demostrarles que nada es imposible. Si tienes una buena idea y le pones empeño, todo se puede conseguir.
-¿Cree que es necesario salir del país para aprender nuevos modelos de negocios o se tiene las mismas opciones de éxito sin salir de casa?
Yo creo que ambas alternativas son buenas. En una economía global como en la que vivimos, una de las ventajas es que podemos viajar a otros países. Sin embargo, al mismo tiempo, creo que necesitamos tener ideas de negocio con sentido para la gente de nuestro entorno,y estar conectados con el consumidor para llevar a cabo nuestro negocio.
-¿Cree que los países en vías de desarrollo tienen más dificultad para emprender e innovar que los países desarrollados?
Hoy en día no. La información ahora es muy fácil y accesible. Lo que pasa en todo el mundo es que a los emprendedores les gusta conocer otras sociedades para sacar beneficio de ellas, y el dinero es necesario. Sin embargo, ello no tiene por qué suponer un problema a la hora de emprender, no depende del país.
-¿Qué tipo de ideas suelen ser las que apoya TechnoServe? ¿Hay algún perfil de negocio por el que se apueste más que por otro?
Buscamos negocios que tengan un significado determinado para la gente, que pongan atención en convertir sus ideas en realidad, esa es nuestra actividad esencial, tratamos de incentivar el desarrollo.
-¿En qué países haría falta actuar en términos de los negocios inclusivos?
El tema no es tanto de países como de sectores, hay muchos sectores en vías de desarrollo donde hace falta ayudar, que las organizaciones y gobiernos inviertan y lleven a cabo sus ideas. Nosotros hablamos de los negocios de inclusión donde tratamos proyectos de energía o domésticos, entre otros. Es muy emocionante formar parte de esto y ver cómo salen adelante proyectos muy buenos sin recursos económicos.
"Para innovar hay que salir de las fronteras y captar ideas de otros mercados"
David Charton, profesor de la Universidad de Berkeley y experto en innovación, explicó su visión sobre el nivel de emprendimiento e innovación que existe en Chile.
Una nueva visión del desarrollo mirando al futuro, es la consigna principal de David Charron, una de las autoridades mundiales en temas de innovación, quien visitó Chile recientemente, para analizar el rol del emprendimiento en las organizaciones del país.
En el marco del "Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta" que la Fundación Chile organizó el pasado 14 de diciembre, David Charron, director del Lester Center for Entrepreneurship de la escuela de negocios de Berkeley, conversó sobre la situación de Chile en cuanto a emprendimiento e innovación.
-¿En qué consiste el Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta?
Estamos trabajando en un proceso de innovación en esta población. Hace unos meses, un grupo de empresas desarrollaron una serie de ideas innovadoras en las que estuvieron trabajando. Ahora, nosotros analizamos las estrategias y los procesos para llevarlas a cabo, si es que son lo suficientemente buenas. Los empresarios plantearon propuestas concretas para gestionar innovación en las organizaciones y, paralelamente, la presentación a sus directorios de nuevas oportunidades de negocio para ser aprobadas y luego implementarlas.
-¿En qué medida cree que es beneficioso este programa para la economía del país?
Las empresas chilenas presentan una metodología de gestión de innovación en cada una de las empresas participantes, buscan, desarrollan y materializan nuevas ideas de negocio. Corfo hace posibe un impacto frente a la economía, favoreciendo la productividad en el país a través de un programa que incentiva a las empresas a innovar y emprender, tener nuevas ideas y traerlas al mercado.
-Chile está en vías de desarrollo. ¿Qué le hace falta para equipararse al nivel de innovación de Europa o EE.UU.?
La gente aquí es diversa y de ideas abiertas, lo que tiene que hacer es mirar fuera de sus fronteras, los mercados del exterior. Muchos países de Sudamérica no tienen la posibilidad económica que tiene Chile. Está bien situado económicamente y es adaptable al mercado global. Debe entender a las empresas, tener visión de mercado, tomar ideas de fuera y traeralas. Los chilenos son muy afortunados comparándolo con otros países, tiene buena productividad.
-¿Qué diferencia a Chile del resto de países de sudamérica?
Chile es un país pequeño pero, si lo comparamos con Brasil, por ejemplo, evoluciona mucho mejor, tiene un beneficio que es la manera de pensar sobre la producción. Lo que veo es que Chile tiene más confianza, utiliza sus propios recursos para su industria acorde con la población chilena.
-¿En qué materias hay que mejorar para destacar en innovación?
La educación es el punto de partida, para tener una mejor actividad en ingeniería o tecnología. Es importante crear una cultura de innovación donde los empresarios estén dispuestos a idear y crear. Por otro lado, es importante salir del país y estudiar otros casos para traer a Chile nuevas ideas para usarlas de referencia. Los empresarios deben salir del país, cruzar fronteras para aprender y traer ideas.
-¿Tienen los empresarios chilenos espíritu emprendedor y de innovación?
Sí, yo veo que la población aquí está bien educada, flexible, mira al mundo y de ideas más rápidas que las de otros países en vías de desarrollo. Si miramos al resto de países de Sudamérica nos damos cuenta de que en términos de innovación, necesitan de un periodo de tiempo mucho más largo para llevar a cabo sus proyectos de innovación y quizá un mayor esfuerzo. Aquí se emprende más rápido y se tienen mejores resultados, particularmente porque los resultados incitan a invertir en innovación y por la situación de los empresarios en el mercado, tienen una cultura de innovación y tienen una economía de exportación, lo que hace que se produzca más y mejor.
David Charton, profesor de la Universidad de Berkeley y experto en innovación, explicó su visión sobre el nivel de emprendimiento e innovación que existe en Chile.
Una nueva visión del desarrollo mirando al futuro, es la consigna principal de David Charron, una de las autoridades mundiales en temas de innovación, quien visitó Chile recientemente, para analizar el rol del emprendimiento en las organizaciones del país.
En el marco del "Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta" que la Fundación Chile organizó el pasado 14 de diciembre, David Charron, director del Lester Center for Entrepreneurship de la escuela de negocios de Berkeley, conversó sobre la situación de Chile en cuanto a emprendimiento e innovación.
-¿En qué consiste el Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta?
Estamos trabajando en un proceso de innovación en esta población. Hace unos meses, un grupo de empresas desarrollaron una serie de ideas innovadoras en las que estuvieron trabajando. Ahora, nosotros analizamos las estrategias y los procesos para llevarlas a cabo, si es que son lo suficientemente buenas. Los empresarios plantearon propuestas concretas para gestionar innovación en las organizaciones y, paralelamente, la presentación a sus directorios de nuevas oportunidades de negocio para ser aprobadas y luego implementarlas.
-¿En qué medida cree que es beneficioso este programa para la economía del país?
Las empresas chilenas presentan una metodología de gestión de innovación en cada una de las empresas participantes, buscan, desarrollan y materializan nuevas ideas de negocio. Corfo hace posibe un impacto frente a la economía, favoreciendo la productividad en el país a través de un programa que incentiva a las empresas a innovar y emprender, tener nuevas ideas y traerlas al mercado.
-Chile está en vías de desarrollo. ¿Qué le hace falta para equipararse al nivel de innovación de Europa o EE.UU.?
La gente aquí es diversa y de ideas abiertas, lo que tiene que hacer es mirar fuera de sus fronteras, los mercados del exterior. Muchos países de Sudamérica no tienen la posibilidad económica que tiene Chile. Está bien situado económicamente y es adaptable al mercado global. Debe entender a las empresas, tener visión de mercado, tomar ideas de fuera y traeralas. Los chilenos son muy afortunados comparándolo con otros países, tiene buena productividad.
-¿Qué diferencia a Chile del resto de países de sudamérica?
Chile es un país pequeño pero, si lo comparamos con Brasil, por ejemplo, evoluciona mucho mejor, tiene un beneficio que es la manera de pensar sobre la producción. Lo que veo es que Chile tiene más confianza, utiliza sus propios recursos para su industria acorde con la población chilena.
-¿En qué materias hay que mejorar para destacar en innovación?
La educación es el punto de partida, para tener una mejor actividad en ingeniería o tecnología. Es importante crear una cultura de innovación donde los empresarios estén dispuestos a idear y crear. Por otro lado, es importante salir del país y estudiar otros casos para traer a Chile nuevas ideas para usarlas de referencia. Los empresarios deben salir del país, cruzar fronteras para aprender y traer ideas.
-¿Tienen los empresarios chilenos espíritu emprendedor y de innovación?
Sí, yo veo que la población aquí está bien educada, flexible, mira al mundo y de ideas más rápidas que las de otros países en vías de desarrollo. Si miramos al resto de países de Sudamérica nos damos cuenta de que en términos de innovación, necesitan de un periodo de tiempo mucho más largo para llevar a cabo sus proyectos de innovación y quizá un mayor esfuerzo. Aquí se emprende más rápido y se tienen mejores resultados, particularmente porque los resultados incitan a invertir en innovación y por la situación de los empresarios en el mercado, tienen una cultura de innovación y tienen una economía de exportación, lo que hace que se produzca más y mejor.
“El emprendimiento no es un acto heroico, sino un proceso bien orquestado”
Andrés Pesce, gerente de negocios y empresas de Fundación Chile, explica cuáles son los elementos que pueden convertir una buena iniciativa en una empresa rentable y exitosa.
Un emprendimiento bien dirigido demuestra, una vez más, que es posible lograr grandes resultados. Esto es al menos, lo que refleja la reciente adquisición de la empresa chilena AxonAxis por parte de la multinacional Equifax, que a través de esta operación ingresó formalmente al sector tecnológico chileno.
Creada en 2005, con el respaldo e incubación de la Fundación Chile, AxonAxis -compañía que provee una serie de servicios de integración a grandes empresas, mediante fuentes externas de información- fue desarrollada en el seno de la Universidad Adolfo Ibáñez y apoyada por Corfo y el BID. Gracias al éxito de su plan de negocios, la firma fue vendida a la empresa estadounidense, logrando grandes retornos para sus inversionistas.
“El acuerdo alcanzado por las partes no sólo otorgó valor desde la perspectiva del negocio, sino que también se convirtió en un caso de éxito para el mercado de las Tecnologías de Información”, dijo Andrés Pesce, gerente de negocios de Fundación Chile, quien en entrevista con AméricaEconomía.com, explicó cuáles son los elementos necesarios para que una buena idea de negocio se convierta en una empresa rentable y exitosa.
-¿Qué oportunidades dejó la venta de AxonAxis para sus inversionistas?
Logramos vender este proyecto con retornos muy buenos para los inversionistas, algo que servirá para financiar nuevas oportunidades o aquellas que no resultaron. Esta es una industria donde exploras muchas cosas y tomas opciones de negocios, y la minoría de esas opciones son las que finalmente se transforman en valor y te permiten seguir explorando.
-¿Cómo una idea de negocio puede convertirse en un caso de éxito?
Un caso de éxito cuenta con varios elementos que se alinean: un buen concepto de negocios, un emprendedor muy bueno y socios inversionistas que aportan no sólo capital, sino también gestión y conocimientos. AxonAxis es un ejemplo de que cuando tienes estos elementos puedes hacer emprendimientos de alto impacto.
-¿Por qué la Fundación Chile decide incubar esta iniciativa?
Para nosotros el plan o la idea genial de negocios no tiene ningún valor si no hay detrás un buen emprendedor y buenos socios dispuestos a comprometerse. Los emprendedores tienen que estar dispuestos a perder un poquito de control sobre la compañía y buscar socios que no sólo aporten capital, sino también dirección estratégica. Vimos que todos esos elementos se cumplían en este proyecto y aunque hubo momentos muy complicados, estamos muy contentos con los resultados obtenidos. Esperamos que esto contagie a otras personas a tomar el riesgo.
-¿Qué rol le queda a la Fundación una vez que las empresas son vendidas?
Después de esto, el trabajo de la Fundación Chile está hecho. Nuestra misión es aumentar la competitividad del país a través de la introducción de innovaciones en la economía y la manera que tenemos de hacerlo, es hacer negocios para demostrarle al mercado que eso es posible. Estamos en las etapas tempranas del desarrollo de una empresa, pero una vez que ese negocio madura y hay un comprador, nosotros salimos y dejamos que el mercado actúe espontáneamente. Vendemos las compañías cuando ya llegan a un cierto grado de madurez, para volver a buscar empresas innovadores. Las empresas que las adquieren son mejores que nosotros en escalar y maximizar la liberación de valor para la economía.
-¿Qué lecciones pueden sacar los emprendedores de la venta de AxonAxis?
El emprendimiento es un fenómeno social en donde el emprendedor debe ser capaz de interactuar con sus socios y clientes. No es la figura del héroe que se lanza a conquistar el mundo, sino más bien un elemento que está al centro de la idea. Si bien se necesita mucho tezón, es más un proceso sincronizado, bien dirigido y orquestado. El emprendedor está al centro, pero están también los socios, las redes, el ecosistema, por lo tanto la gran lección es buscar aquellos elementos simples, una buena idea de negocios y un buen equipo ejecutivo. Si no están estos elementos, es muy difícil tener éxito. Cuando están, es igualmente difícil porque cuesta mucho crear una empresa de la nada y lograr que ésta cree valor, venda y sea adquirida por otra compañía.
Andrés Pesce, gerente de negocios y empresas de Fundación Chile, explica cuáles son los elementos que pueden convertir una buena iniciativa en una empresa rentable y exitosa.
Un emprendimiento bien dirigido demuestra, una vez más, que es posible lograr grandes resultados. Esto es al menos, lo que refleja la reciente adquisición de la empresa chilena AxonAxis por parte de la multinacional Equifax, que a través de esta operación ingresó formalmente al sector tecnológico chileno.
Creada en 2005, con el respaldo e incubación de la Fundación Chile, AxonAxis -compañía que provee una serie de servicios de integración a grandes empresas, mediante fuentes externas de información- fue desarrollada en el seno de la Universidad Adolfo Ibáñez y apoyada por Corfo y el BID. Gracias al éxito de su plan de negocios, la firma fue vendida a la empresa estadounidense, logrando grandes retornos para sus inversionistas.
“El acuerdo alcanzado por las partes no sólo otorgó valor desde la perspectiva del negocio, sino que también se convirtió en un caso de éxito para el mercado de las Tecnologías de Información”, dijo Andrés Pesce, gerente de negocios de Fundación Chile, quien en entrevista con AméricaEconomía.com, explicó cuáles son los elementos necesarios para que una buena idea de negocio se convierta en una empresa rentable y exitosa.
-¿Qué oportunidades dejó la venta de AxonAxis para sus inversionistas?
Logramos vender este proyecto con retornos muy buenos para los inversionistas, algo que servirá para financiar nuevas oportunidades o aquellas que no resultaron. Esta es una industria donde exploras muchas cosas y tomas opciones de negocios, y la minoría de esas opciones son las que finalmente se transforman en valor y te permiten seguir explorando.
-¿Cómo una idea de negocio puede convertirse en un caso de éxito?
Un caso de éxito cuenta con varios elementos que se alinean: un buen concepto de negocios, un emprendedor muy bueno y socios inversionistas que aportan no sólo capital, sino también gestión y conocimientos. AxonAxis es un ejemplo de que cuando tienes estos elementos puedes hacer emprendimientos de alto impacto.
-¿Por qué la Fundación Chile decide incubar esta iniciativa?
Para nosotros el plan o la idea genial de negocios no tiene ningún valor si no hay detrás un buen emprendedor y buenos socios dispuestos a comprometerse. Los emprendedores tienen que estar dispuestos a perder un poquito de control sobre la compañía y buscar socios que no sólo aporten capital, sino también dirección estratégica. Vimos que todos esos elementos se cumplían en este proyecto y aunque hubo momentos muy complicados, estamos muy contentos con los resultados obtenidos. Esperamos que esto contagie a otras personas a tomar el riesgo.
-¿Qué rol le queda a la Fundación una vez que las empresas son vendidas?
Después de esto, el trabajo de la Fundación Chile está hecho. Nuestra misión es aumentar la competitividad del país a través de la introducción de innovaciones en la economía y la manera que tenemos de hacerlo, es hacer negocios para demostrarle al mercado que eso es posible. Estamos en las etapas tempranas del desarrollo de una empresa, pero una vez que ese negocio madura y hay un comprador, nosotros salimos y dejamos que el mercado actúe espontáneamente. Vendemos las compañías cuando ya llegan a un cierto grado de madurez, para volver a buscar empresas innovadores. Las empresas que las adquieren son mejores que nosotros en escalar y maximizar la liberación de valor para la economía.
-¿Qué lecciones pueden sacar los emprendedores de la venta de AxonAxis?
El emprendimiento es un fenómeno social en donde el emprendedor debe ser capaz de interactuar con sus socios y clientes. No es la figura del héroe que se lanza a conquistar el mundo, sino más bien un elemento que está al centro de la idea. Si bien se necesita mucho tezón, es más un proceso sincronizado, bien dirigido y orquestado. El emprendedor está al centro, pero están también los socios, las redes, el ecosistema, por lo tanto la gran lección es buscar aquellos elementos simples, una buena idea de negocios y un buen equipo ejecutivo. Si no están estos elementos, es muy difícil tener éxito. Cuando están, es igualmente difícil porque cuesta mucho crear una empresa de la nada y lograr que ésta cree valor, venda y sea adquirida por otra compañía.
"Innovar es gestionar la transformación de creatividad en valor"
Antonio Dávila, de IESE Business School, habla de inspiración y transpiración en este negocio.
Cómo conciliar la creatividad propia de la innovación, junto al rigor y la disciplina de la gestión, es una de las preguntas de esta entrevista al PhD de Harvard, Antonio Dávila, un académico español de IESE Business School, experto en iniciativa emprendedora y diseño de organizaciones innovadoras, y autor de publicaciones como “The creative enterprise: Managing innovative organizations and people”.
- Usted afirma que el control de la gestión no tiene por qué ser un instrumento de estandarización, ¿a qué se refiere con esta afirmación?
Muchas veces el control de gestión se ve como hace 50 años, es decir, como una herramienta para ejecutar un plan predeterminado que penaliza las desviaciones. El control era visto como un elemento para eliminar la iniciativa de las personas, favoreciendo la estandarización. Sin embargo, el concepto, tal y como se entiende en el mundo de hoy, está compuesto por herramientas que facilitan la iniciativa. Estabilizando ciertos aspectos del entorno de las personas, es posible que éstas sean mucho más creativas, ya que de este modo se eliminan incertidumbres que paralizan debido al riesgo percibido.
- ¿Es la gestión empresarial una herramienta fundamental para innovar?
La gestión es fundamental para empresas con más de 50 empleados. Las empresas más pequeñas se pueden gestionar de forma informal o -como lo describió un directivo de una empresa joven de alto crecimiento- a través de una “gestión por personalidad”, pues con pocos trabajadores es posible ejercer una supervisión directa. A partir de 50 personas, la gestión se torna más compleja y se requiere de otras herramientas que permitan a la dirección delegar de forma eficaz, gestionar por excepción y así dedicar su tiempo a aquellos aspectos donde su esfuerzo es más útil. Del mismo modo, permite a las personas de la empresa tomar más decisiones, con más libertad y hacer aportes.
- Usted trabaja en el diseño de organizaciones innovadoras ¿en qué consiste esa labor?
Una organización innovadora es una organización que aprovecha la creatividad de todas las personas que la componen y que se relacionan con ella, para generar y desarrollar oportunidades de valor, ya sea social o económico. De este modo se desarrollan procesos para aprovechar esta creatividad y constantemente estar usando toda esta materia gris con el propósito de hacer mejoras incrementales, e incluso, para tomar riesgos y llegar a innovaciones más radicales.
- ¿Puede reinventarse una empresa antigua para convertirla en innovadora?
Una empresa no tiene que ser joven para que sea innovadora. Sin embargo, quienes ya están establecidos, tienen fijadas maneras de actuar por lo que siempre es más difícil dejarlas. En cambio, al crear una empresa, el asunto se facilita si se tiene claro cuánta innovación necesita la empresa en cada momento, y si la dirección está comprometida con una cultura donde se aprecie la creación de valor a través de lo nuevo, tomar riesgos y crear los procesos necesarios para que la empresa empiece a estimular y aprovechar la creatividad de las personas.
- ¿Cuál es la relación entre diseño e innovación?
En su acepción común, el diseño es un aspecto de la innovación, una forma de innovar, pues trabaja con los conceptos y el sentido que las personas y grupos sociales dan a los objetos. Hay mucha innovación que ocurre en esta dimensión conceptual, donde lo importante no es la funcionalidad del objeto sino el sentido. Los diseñadores más reconocidos son capaces de sintetizar las grandes tendencias sociales en diseños que reflejan estos nuevos significados que la sociedad está creando.
Ahora, hay otra connotación del diseño, que es de carácter organizacional, mediante la cual es posible conformar un modo de organizar la innovación. Diseño, en este caso, se refiere a cómo estructurar el proceso de innovación para ser más sensible a las necesidades de los usuarios finales. Y también es innovación.
- ¿Es fundamental ser creativo para innovar?
La innovación sin creatividad no existe, pero ésta también debe necesariamente conducirse a generar y desarrollar oportunidades de creación de valor. Así, la innovación no es sólo creatividad, sino también disciplina. Parafraseando a Thomas Edison, se podría decir que innovar tiene un 1% de creatividad y 99% de trabajo.
- ¿Es la innovación garantía de crecimiento empresarial?
No existe ninguna receta que asegure el crecimiento. Lo que sí es cierto es que la destrucción creativa de las sociedades humanas acaba haciendo desaparecer las organizaciones que no innovan. En industrias que evolucionan lentamente, este momento se puede demorar, pero en industrias dinámicas este momento llega antes que después. La innovación es la única opción para sobrevivir en el largo plazo. Pero no asegura el crecimiento. De hecho, la innovación está íntimamente asociada con el riesgo. Son dos caras de la misma moneda. Algunas organizaciones tendrán resultados más favorables que otras simplemente por suerte, pero aquellas que gestionen mejor su innovación, tendrán más opciones de ser las elegidas para crecer.
- ¿Cómo se enseña a ser innovador?
Se trata que los estudiantes aprendan a gestionar el proceso de transformación de la creatividad en valor. Como cualquier otro proceso de gestión, se pueden enseñar los conceptos existentes que lo facilitan. También es un campo donde está existiendo una evolución importante y por tanto es importante estar al día. En ese sentido, la enseñanza es comparable a cualquier otra. Se transmiten conceptos que se ilustran con ejemplos de empresas que han avanzado en el proceso y después se trabaja de forma individual en talleres, para desarrollar proyectos, los que cuentan con apoyos externos, ya sea a través del contraste con casos de otras organizaciones o consultando a personas expertas en el tema.
Antonio Dávila, de IESE Business School, habla de inspiración y transpiración en este negocio.
Cómo conciliar la creatividad propia de la innovación, junto al rigor y la disciplina de la gestión, es una de las preguntas de esta entrevista al PhD de Harvard, Antonio Dávila, un académico español de IESE Business School, experto en iniciativa emprendedora y diseño de organizaciones innovadoras, y autor de publicaciones como “The creative enterprise: Managing innovative organizations and people”.
- Usted afirma que el control de la gestión no tiene por qué ser un instrumento de estandarización, ¿a qué se refiere con esta afirmación?
Muchas veces el control de gestión se ve como hace 50 años, es decir, como una herramienta para ejecutar un plan predeterminado que penaliza las desviaciones. El control era visto como un elemento para eliminar la iniciativa de las personas, favoreciendo la estandarización. Sin embargo, el concepto, tal y como se entiende en el mundo de hoy, está compuesto por herramientas que facilitan la iniciativa. Estabilizando ciertos aspectos del entorno de las personas, es posible que éstas sean mucho más creativas, ya que de este modo se eliminan incertidumbres que paralizan debido al riesgo percibido.
- ¿Es la gestión empresarial una herramienta fundamental para innovar?
La gestión es fundamental para empresas con más de 50 empleados. Las empresas más pequeñas se pueden gestionar de forma informal o -como lo describió un directivo de una empresa joven de alto crecimiento- a través de una “gestión por personalidad”, pues con pocos trabajadores es posible ejercer una supervisión directa. A partir de 50 personas, la gestión se torna más compleja y se requiere de otras herramientas que permitan a la dirección delegar de forma eficaz, gestionar por excepción y así dedicar su tiempo a aquellos aspectos donde su esfuerzo es más útil. Del mismo modo, permite a las personas de la empresa tomar más decisiones, con más libertad y hacer aportes.
- Usted trabaja en el diseño de organizaciones innovadoras ¿en qué consiste esa labor?
Una organización innovadora es una organización que aprovecha la creatividad de todas las personas que la componen y que se relacionan con ella, para generar y desarrollar oportunidades de valor, ya sea social o económico. De este modo se desarrollan procesos para aprovechar esta creatividad y constantemente estar usando toda esta materia gris con el propósito de hacer mejoras incrementales, e incluso, para tomar riesgos y llegar a innovaciones más radicales.
- ¿Puede reinventarse una empresa antigua para convertirla en innovadora?
Una empresa no tiene que ser joven para que sea innovadora. Sin embargo, quienes ya están establecidos, tienen fijadas maneras de actuar por lo que siempre es más difícil dejarlas. En cambio, al crear una empresa, el asunto se facilita si se tiene claro cuánta innovación necesita la empresa en cada momento, y si la dirección está comprometida con una cultura donde se aprecie la creación de valor a través de lo nuevo, tomar riesgos y crear los procesos necesarios para que la empresa empiece a estimular y aprovechar la creatividad de las personas.
- ¿Cuál es la relación entre diseño e innovación?
En su acepción común, el diseño es un aspecto de la innovación, una forma de innovar, pues trabaja con los conceptos y el sentido que las personas y grupos sociales dan a los objetos. Hay mucha innovación que ocurre en esta dimensión conceptual, donde lo importante no es la funcionalidad del objeto sino el sentido. Los diseñadores más reconocidos son capaces de sintetizar las grandes tendencias sociales en diseños que reflejan estos nuevos significados que la sociedad está creando.
Ahora, hay otra connotación del diseño, que es de carácter organizacional, mediante la cual es posible conformar un modo de organizar la innovación. Diseño, en este caso, se refiere a cómo estructurar el proceso de innovación para ser más sensible a las necesidades de los usuarios finales. Y también es innovación.
- ¿Es fundamental ser creativo para innovar?
La innovación sin creatividad no existe, pero ésta también debe necesariamente conducirse a generar y desarrollar oportunidades de creación de valor. Así, la innovación no es sólo creatividad, sino también disciplina. Parafraseando a Thomas Edison, se podría decir que innovar tiene un 1% de creatividad y 99% de trabajo.
- ¿Es la innovación garantía de crecimiento empresarial?
No existe ninguna receta que asegure el crecimiento. Lo que sí es cierto es que la destrucción creativa de las sociedades humanas acaba haciendo desaparecer las organizaciones que no innovan. En industrias que evolucionan lentamente, este momento se puede demorar, pero en industrias dinámicas este momento llega antes que después. La innovación es la única opción para sobrevivir en el largo plazo. Pero no asegura el crecimiento. De hecho, la innovación está íntimamente asociada con el riesgo. Son dos caras de la misma moneda. Algunas organizaciones tendrán resultados más favorables que otras simplemente por suerte, pero aquellas que gestionen mejor su innovación, tendrán más opciones de ser las elegidas para crecer.
- ¿Cómo se enseña a ser innovador?
Se trata que los estudiantes aprendan a gestionar el proceso de transformación de la creatividad en valor. Como cualquier otro proceso de gestión, se pueden enseñar los conceptos existentes que lo facilitan. También es un campo donde está existiendo una evolución importante y por tanto es importante estar al día. En ese sentido, la enseñanza es comparable a cualquier otra. Se transmiten conceptos que se ilustran con ejemplos de empresas que han avanzado en el proceso y después se trabaja de forma individual en talleres, para desarrollar proyectos, los que cuentan con apoyos externos, ya sea a través del contraste con casos de otras organizaciones o consultando a personas expertas en el tema.
Max Borges y el potencial de consumo tecnológico en América Latina
El presidente de la agencia de relaciones públicas de tecnología Max Borges Agency, comenta sobre el crecimiento de la compañía y de su expansión hacia América Latina. Las razones, desafíos y oportunidades que observa en la región y los proyectos que vienen para la empresa que ya tiene 10 años de experiencia.
Especializados en realizar relaciones públicas en el ambiente tecnológico, recientemente notaron un crecimiento inaudito. Max Borges, quien es presidente de Max Borges Agency, explica que “en los últimos tres años, por ejemplo, la agencia ha presentado un porcentaje de crecimiento del 145%. Este crecimiento nos ha ubicado en el ránking de la empresa Inc. 5000 por el tercer año consecutivo, lo cual nos posiciona como una de las agencias de relaciones públicas en el mercado norteamericano con mayor crecimiento en el país”.
En medio de esta expansión, América Latina resulta ser un escenario atractivo: la positiva proyección de crecimiento de la economía regional y la importancia de países como Brasil, México, Argentina y Chile.
Por el momento, la agencia trabaja con clientes que tienen presencia o interés en Estados Unidos, Canadá y algunos países en Europa. "Tenemos alrededor de 10 clientes que tienen presencia en Latinoamérica y que han demostrado interés en que les representemos en la región”, dice Borges.
A continuación, el presidente de la agencia explica la expansión a América Latina, los desafíos y oportunidades que observa en la región y de cómo ha cambiado la relación del ejecutivo con los aparatos tecnológicos.
¿Cuáles son las cuentas de la agencia y cuáles están enfocadas a América Latina?
Nuestra especialidad es trabajar con clientes de tecnología. En el momento tenemos a 70 clientes a los cuales les brindamos el mejor servicio posible en relaciones públicas, medios sociales y diseño gráfico de la industria.
Nuestra misión es la de apoyar sus objetivos de negocios y de comunicación en el continente con un plan completo de comunicaciones y relaciones públicas. Ahora bien, con la apertura de nuestra división de Latinoamérica, hace menos de 2 meses, tenemos dos objetivos inmediatos: ofrecer nuestros servicios de relaciones públicas en la región a nuestros clientes actuales que tienen planes de expandir a Latinoamérica, y de manera simultánea, atraer nuevos clientes con los mismos objetivos.
Por el momento tenemos varias propuestas pendientes de aprobación para trabajar en relaciones públicas en los mercados más importantes de Latinoamérica.
¿Por qué la agencia se proyecta dentro en América Latina?
Todo crecimiento tiene que ser gradual y positivo. Estando ya establecidos en Estados Unidos como la agencia líder en tecnología personal y de consumo, pero siempre expandiendo de manera vertical y horizontal, identificamos una excelente oportunidad en una de las regiones más prometedoras del mundo, Latinoamérica. De acuerdo a algunos estudios, se prevé que la economía de la región crezca alrededor de 5% en los próximos 5 años, lo que puede significar excelentes oportunidades para hacer negocios e inversión para empresas que estén interesadas en expandir. De la misma manera, se ha visto un aumento de alrededor de 60 millones de nuevos consumidores en los últimos 5 años.
Esto puede representar un aumento en el poder adquisitivo de la clase media en Latinoamérica, lo que se puede traducir a que nuevos consumidores quieren nuevos productos de consumo, y en su mayor parte, productos electrónicos. Estos y otros indicadores nos hicieron reflexionar que habría una verdadera posibilidad de hacer excelentes labores en relaciones públicas con clientes de tecnología que tengan intereses en la región. De la misma manera, la expansión no se limitó a Latinoamérica. Otro sector al cual podremos aportar mucho es al de B2B, y hemos abierto una división corporativa de relaciones públicas para atender a este mercado en Estados Unidos. Y claro, estamos listos para atender al mercado de B2B en Latinoamérica de manera simultánea.
En Latinoamérica no existen aún polos tecnológicos de gran alcance como en India ¿cuál entonces es el trabajo que la agencia está buscando hacer en la región? ¿Qué países de América Latina le parecen con mejores perspectivas sobre este ámbito?
Bueno, tal vez no con el alcance de India, pero la región presenta mucha perspectiva de crecimiento. Siempre tenemos que tener en cuenta los 4 países considerados los más importantes de la región (en la mayor parte de los sectores, incluyendo tecnología), como Brasil, México, Argentina y Chile. Pero no podemos olvidarnos del desarrollo y potencial de otros países en el área, que presentan señales muy positivas, como Panamá, Venezuela, Colombia, Uruguay, entre otros.
En los últimos años hemos presenciado el aumento de la importancia de algunos países que puedan ser considerados como polos tecnológicos, tales como Chile, Panamá y Uruguay, entre otros. Por ejemplo, empresas multinacionales como Dell y 3M han movido sus oficinas regionales a Panamá por beneficios y facilidades que les ha brindado el gobierno panameño. Por otro lado, como prueba del desarrollo y crecimiento tecnológico de la región, vale la pena destacar que se prevé un aumento en el uso del Internet en Latinoamérica: en el 2011, hubo 217 millones de usuarios en la región. En el 2015, ese número va a aumentar a unos 285 millones.
Por ejemplo, Brasil creció 20% en 2010 a 40.5 millones de “cibernautas”, México creció 21% a 18.1 millones, y Venezuela alcanzó el mayor crecimiento con 27%, lo mismo teniendo un mercado relativamente pequeño. Estos y otros factores son muy alentadores y se puede argumentar con cierta seguridad que Latinoamérica es una región con mucho potencial de crecimiento. Por estos motivos, entrar al mercado latinoamericano tenía mucho sentido, ya que somos una agencia joven, energética, y que queremos acompañar y aportar al crecimiento de la región.
La agencia se enfoca en la tecnología personal y de consumo, un nicho que está creciendo en varios países de la región, ¿cómo se enfocan en esto tomando en cuenta que son tecnologías que mutan rápidamente?
Así es, el enfoque principal de la agencia es la tecnología personal y de consumo. De la misma manera que identificamos una necesidad de brindar nuestros servicios a Latinoamérica, lo similar sucedió con el sector B2B en Estados Unidos. Ambos sectores tienen mucho potencial, y nuestro objetivo es maximizar estas dos oportunidades. Ahora bien, todos estamos conscientes de los avances tecnológicos que nuestra sociedad esta disfrutando. Es impresionante presenciar como los productos de tecnología personal y de consumo se hacen más pequeños, más eficientes y más rápidos.
Pero es más impresionante aún ver la velocidad en que estos productos se hacen obsoletos y son remplazados por versiones aún más avanzadas que sus predecesores. El consumidor, quien es el beneficiario final y directo de las empresas que fabrican estos productos, muchas veces se formula una pregunta la cual puede ser muy familiar para muchos de nosotros: “¿Por qué comprar este producto ahora si en 6 meses saldrá algo mucho mejor y hasta más barato?” Este es un dilema bastante común entre la mayoría de nosotros, pero no podemos dejarnos llevar por él.
La tecnología hay que disfrutarla, y una de las ventajas de los avances tecnológicos actuales es que se vuelven más accesibles a la medida que pasa el tiempo. En conclusión, la mayoría de las empresas fabrican sus productos de acuerdo a la demanda de los consumidores, y gracias al aumento del poder adquisitivo de la clase media tanto en Latinoamérica como en los Estados Unidos, estos novedosos productos se encuentran más al alcance de todos nosotros. A la misma vez, estos nuevos consumidores tienen la necesidad de ser informados de manera específica y continua sobre estos mismos productos, y ahora lo pueden hacer a través de nuestros esfuerzos nacionales y regionales con los principales medios de comunicación.
¿Han notado un cambio en el uso de esta clase de tecnologías por parte de las empresas y los ejecutivos? ¿Cuáles les han llamado más la atención?
Los ejecutivos de la actualidad son cada vez más exigentes con las tecnologías que usan en sus labores cotidianas. Necesitan información actualizada y al instante sobre los diferentes sectores de su industria, así como de sus proveedores y también de sus competidores. Antes contaban con una computadora en sus oficinas. Ahora esta es solo un complemento de trabajo. La creciente importancia de los Smartphones, laptops y tabletas es que se han convertido en herramientas imprescindibles en el trabajo, y más aún entre los ejecutivos que tienen un porcentaje alto de viajes de trabajo. Una de las tendencias que más me ha impresionado últimamente es el uso de los Smartphones para pagar sin necesidad de tarjetas de crédito ni efectivo y hasta para hacer el pre-chequeo en una aerolínea.
Nuestra sociedad se convierte cada día más en una sociedad digital. Hablando de avances tecnológicos y sociedades digitales, hace un par de semanas nuestra agencia estuvo presente en CES, en Las Vegas, el evento más grande en el mundo sobre tecnología. Tuvimos a 20 ejecutivos de nuestra agencia representando y trabajando con 53 clientes quienes exponían sus últimos productos en este evento.
Adicionalmente fuimos galardonados al ser seleccionados como uno de los Jueces para los Premios de Innovación de CES 2012. Un honor increíble, ya que estuvimos a la par de otras empresas de calibre mundial en el sector de la tecnología. Fue una experiencia increíble ser parte de este evento. Para finalizar, fue impresionante presenciar en primer plano las ultimas innovaciones tecnológicas que cambiarán nuestras vidas profesionales y cotidianas, haciéndolas más eficientes y fáciles. Nuestra sociedad se moderniza de manera vertiginosa, y es nuestra responsabilidad aportar a esta sociedad y ser parte productiva de este cambio continuo.
Según informes de Cisco, por ejemplo, el uso de las tecnologías por parte de los jóvenes ha crecido de tal forma que, incluso, muchos exigen o prefieren que se les asegure accesibilidad a internet que tener un mayor sueldo. ¿Han notado esto?
Definitivamente. El informe de Cisco es muy interesante, y no sólo menciona el hecho de que los nuevos jóvenes profesionales quieren más accesibilidad a Internet, sino también más accesibilidad a las redes sociales y la opción de traer su dispositivo móvil personal al trabajo. Esta es una tendencia que no me sorprende del todo, ya que el Internet y las redes sociales son parte estrecha de nuestras vidas y de nuestros trabajos. Resalto la importancia de las redes sociales porque en los últimos años la mayoría de nuestros clientes han solicitado nuestro apoyo para trabajar con sus productos en las redes sociales más populares de la actualidad.
¿Cuáles son los próximos pasos de la agencia en la región?
Estamos todos muy entusiasmados con el potencial de nuestra agencia y trabajar con Latinoamérica. Nuestra expansión a la región, combinada con la de B2B y de servicios creativos de la agencia, significa una apuesta al cumplimiento gradual y sostenible de las metas de crecimiento que tenemos para este año y los próximos a seguir. Estamos a punto de firmar a los clientes los cuales han demostrado interés en trabajar con nosotros en la región. Tendremos la oportunidad de replicar el excelente trabajo que venimos haciendo en Norteamérica, y asegurar cobertura masiva de nuestros clientes y sus productos en los principales medios de Latinoamérica.
Vale la pena mencionar también que tenemos en la agencia un equipo joven y energético de desarrollo de nuevos negocios, quienes tienen la responsabilidad de identificar nuevos clientes en el mercado norteamericano, y a la misma vez presentar propuestas concretas de trabajo en la región a nuestros clientes actuales. Este equipo es tan importante como los ejecutivos de cuentas que trabajan con los clientes diariamente. Para tener un negocio exitoso y sostenible, la tarea es no solamente crear nuevos clientes, pero mantener los clientes actuales también. Estamos seguros que la división de Latinoamérica y nuestra agencia en general crecerán de manera exponencial, y tendremos la oportunidad de solidificar nuestra posición como no solamente una de las agencias líderes en tecnología en Estados Unidos, pero también en una de las regiones con más potencial en el mundo, Latinoamérica.
El presidente de la agencia de relaciones públicas de tecnología Max Borges Agency, comenta sobre el crecimiento de la compañía y de su expansión hacia América Latina. Las razones, desafíos y oportunidades que observa en la región y los proyectos que vienen para la empresa que ya tiene 10 años de experiencia.
Especializados en realizar relaciones públicas en el ambiente tecnológico, recientemente notaron un crecimiento inaudito. Max Borges, quien es presidente de Max Borges Agency, explica que “en los últimos tres años, por ejemplo, la agencia ha presentado un porcentaje de crecimiento del 145%. Este crecimiento nos ha ubicado en el ránking de la empresa Inc. 5000 por el tercer año consecutivo, lo cual nos posiciona como una de las agencias de relaciones públicas en el mercado norteamericano con mayor crecimiento en el país”.
En medio de esta expansión, América Latina resulta ser un escenario atractivo: la positiva proyección de crecimiento de la economía regional y la importancia de países como Brasil, México, Argentina y Chile.
Por el momento, la agencia trabaja con clientes que tienen presencia o interés en Estados Unidos, Canadá y algunos países en Europa. "Tenemos alrededor de 10 clientes que tienen presencia en Latinoamérica y que han demostrado interés en que les representemos en la región”, dice Borges.
A continuación, el presidente de la agencia explica la expansión a América Latina, los desafíos y oportunidades que observa en la región y de cómo ha cambiado la relación del ejecutivo con los aparatos tecnológicos.
¿Cuáles son las cuentas de la agencia y cuáles están enfocadas a América Latina?
Nuestra especialidad es trabajar con clientes de tecnología. En el momento tenemos a 70 clientes a los cuales les brindamos el mejor servicio posible en relaciones públicas, medios sociales y diseño gráfico de la industria.
Nuestra misión es la de apoyar sus objetivos de negocios y de comunicación en el continente con un plan completo de comunicaciones y relaciones públicas. Ahora bien, con la apertura de nuestra división de Latinoamérica, hace menos de 2 meses, tenemos dos objetivos inmediatos: ofrecer nuestros servicios de relaciones públicas en la región a nuestros clientes actuales que tienen planes de expandir a Latinoamérica, y de manera simultánea, atraer nuevos clientes con los mismos objetivos.
Por el momento tenemos varias propuestas pendientes de aprobación para trabajar en relaciones públicas en los mercados más importantes de Latinoamérica.
¿Por qué la agencia se proyecta dentro en América Latina?
Todo crecimiento tiene que ser gradual y positivo. Estando ya establecidos en Estados Unidos como la agencia líder en tecnología personal y de consumo, pero siempre expandiendo de manera vertical y horizontal, identificamos una excelente oportunidad en una de las regiones más prometedoras del mundo, Latinoamérica. De acuerdo a algunos estudios, se prevé que la economía de la región crezca alrededor de 5% en los próximos 5 años, lo que puede significar excelentes oportunidades para hacer negocios e inversión para empresas que estén interesadas en expandir. De la misma manera, se ha visto un aumento de alrededor de 60 millones de nuevos consumidores en los últimos 5 años.
Esto puede representar un aumento en el poder adquisitivo de la clase media en Latinoamérica, lo que se puede traducir a que nuevos consumidores quieren nuevos productos de consumo, y en su mayor parte, productos electrónicos. Estos y otros indicadores nos hicieron reflexionar que habría una verdadera posibilidad de hacer excelentes labores en relaciones públicas con clientes de tecnología que tengan intereses en la región. De la misma manera, la expansión no se limitó a Latinoamérica. Otro sector al cual podremos aportar mucho es al de B2B, y hemos abierto una división corporativa de relaciones públicas para atender a este mercado en Estados Unidos. Y claro, estamos listos para atender al mercado de B2B en Latinoamérica de manera simultánea.
En Latinoamérica no existen aún polos tecnológicos de gran alcance como en India ¿cuál entonces es el trabajo que la agencia está buscando hacer en la región? ¿Qué países de América Latina le parecen con mejores perspectivas sobre este ámbito?
Bueno, tal vez no con el alcance de India, pero la región presenta mucha perspectiva de crecimiento. Siempre tenemos que tener en cuenta los 4 países considerados los más importantes de la región (en la mayor parte de los sectores, incluyendo tecnología), como Brasil, México, Argentina y Chile. Pero no podemos olvidarnos del desarrollo y potencial de otros países en el área, que presentan señales muy positivas, como Panamá, Venezuela, Colombia, Uruguay, entre otros.
En los últimos años hemos presenciado el aumento de la importancia de algunos países que puedan ser considerados como polos tecnológicos, tales como Chile, Panamá y Uruguay, entre otros. Por ejemplo, empresas multinacionales como Dell y 3M han movido sus oficinas regionales a Panamá por beneficios y facilidades que les ha brindado el gobierno panameño. Por otro lado, como prueba del desarrollo y crecimiento tecnológico de la región, vale la pena destacar que se prevé un aumento en el uso del Internet en Latinoamérica: en el 2011, hubo 217 millones de usuarios en la región. En el 2015, ese número va a aumentar a unos 285 millones.
Por ejemplo, Brasil creció 20% en 2010 a 40.5 millones de “cibernautas”, México creció 21% a 18.1 millones, y Venezuela alcanzó el mayor crecimiento con 27%, lo mismo teniendo un mercado relativamente pequeño. Estos y otros factores son muy alentadores y se puede argumentar con cierta seguridad que Latinoamérica es una región con mucho potencial de crecimiento. Por estos motivos, entrar al mercado latinoamericano tenía mucho sentido, ya que somos una agencia joven, energética, y que queremos acompañar y aportar al crecimiento de la región.
La agencia se enfoca en la tecnología personal y de consumo, un nicho que está creciendo en varios países de la región, ¿cómo se enfocan en esto tomando en cuenta que son tecnologías que mutan rápidamente?
Así es, el enfoque principal de la agencia es la tecnología personal y de consumo. De la misma manera que identificamos una necesidad de brindar nuestros servicios a Latinoamérica, lo similar sucedió con el sector B2B en Estados Unidos. Ambos sectores tienen mucho potencial, y nuestro objetivo es maximizar estas dos oportunidades. Ahora bien, todos estamos conscientes de los avances tecnológicos que nuestra sociedad esta disfrutando. Es impresionante presenciar como los productos de tecnología personal y de consumo se hacen más pequeños, más eficientes y más rápidos.
Pero es más impresionante aún ver la velocidad en que estos productos se hacen obsoletos y son remplazados por versiones aún más avanzadas que sus predecesores. El consumidor, quien es el beneficiario final y directo de las empresas que fabrican estos productos, muchas veces se formula una pregunta la cual puede ser muy familiar para muchos de nosotros: “¿Por qué comprar este producto ahora si en 6 meses saldrá algo mucho mejor y hasta más barato?” Este es un dilema bastante común entre la mayoría de nosotros, pero no podemos dejarnos llevar por él.
La tecnología hay que disfrutarla, y una de las ventajas de los avances tecnológicos actuales es que se vuelven más accesibles a la medida que pasa el tiempo. En conclusión, la mayoría de las empresas fabrican sus productos de acuerdo a la demanda de los consumidores, y gracias al aumento del poder adquisitivo de la clase media tanto en Latinoamérica como en los Estados Unidos, estos novedosos productos se encuentran más al alcance de todos nosotros. A la misma vez, estos nuevos consumidores tienen la necesidad de ser informados de manera específica y continua sobre estos mismos productos, y ahora lo pueden hacer a través de nuestros esfuerzos nacionales y regionales con los principales medios de comunicación.
¿Han notado un cambio en el uso de esta clase de tecnologías por parte de las empresas y los ejecutivos? ¿Cuáles les han llamado más la atención?
Los ejecutivos de la actualidad son cada vez más exigentes con las tecnologías que usan en sus labores cotidianas. Necesitan información actualizada y al instante sobre los diferentes sectores de su industria, así como de sus proveedores y también de sus competidores. Antes contaban con una computadora en sus oficinas. Ahora esta es solo un complemento de trabajo. La creciente importancia de los Smartphones, laptops y tabletas es que se han convertido en herramientas imprescindibles en el trabajo, y más aún entre los ejecutivos que tienen un porcentaje alto de viajes de trabajo. Una de las tendencias que más me ha impresionado últimamente es el uso de los Smartphones para pagar sin necesidad de tarjetas de crédito ni efectivo y hasta para hacer el pre-chequeo en una aerolínea.
Nuestra sociedad se convierte cada día más en una sociedad digital. Hablando de avances tecnológicos y sociedades digitales, hace un par de semanas nuestra agencia estuvo presente en CES, en Las Vegas, el evento más grande en el mundo sobre tecnología. Tuvimos a 20 ejecutivos de nuestra agencia representando y trabajando con 53 clientes quienes exponían sus últimos productos en este evento.
Adicionalmente fuimos galardonados al ser seleccionados como uno de los Jueces para los Premios de Innovación de CES 2012. Un honor increíble, ya que estuvimos a la par de otras empresas de calibre mundial en el sector de la tecnología. Fue una experiencia increíble ser parte de este evento. Para finalizar, fue impresionante presenciar en primer plano las ultimas innovaciones tecnológicas que cambiarán nuestras vidas profesionales y cotidianas, haciéndolas más eficientes y fáciles. Nuestra sociedad se moderniza de manera vertiginosa, y es nuestra responsabilidad aportar a esta sociedad y ser parte productiva de este cambio continuo.
Según informes de Cisco, por ejemplo, el uso de las tecnologías por parte de los jóvenes ha crecido de tal forma que, incluso, muchos exigen o prefieren que se les asegure accesibilidad a internet que tener un mayor sueldo. ¿Han notado esto?
Definitivamente. El informe de Cisco es muy interesante, y no sólo menciona el hecho de que los nuevos jóvenes profesionales quieren más accesibilidad a Internet, sino también más accesibilidad a las redes sociales y la opción de traer su dispositivo móvil personal al trabajo. Esta es una tendencia que no me sorprende del todo, ya que el Internet y las redes sociales son parte estrecha de nuestras vidas y de nuestros trabajos. Resalto la importancia de las redes sociales porque en los últimos años la mayoría de nuestros clientes han solicitado nuestro apoyo para trabajar con sus productos en las redes sociales más populares de la actualidad.
¿Cuáles son los próximos pasos de la agencia en la región?
Estamos todos muy entusiasmados con el potencial de nuestra agencia y trabajar con Latinoamérica. Nuestra expansión a la región, combinada con la de B2B y de servicios creativos de la agencia, significa una apuesta al cumplimiento gradual y sostenible de las metas de crecimiento que tenemos para este año y los próximos a seguir. Estamos a punto de firmar a los clientes los cuales han demostrado interés en trabajar con nosotros en la región. Tendremos la oportunidad de replicar el excelente trabajo que venimos haciendo en Norteamérica, y asegurar cobertura masiva de nuestros clientes y sus productos en los principales medios de Latinoamérica.
Vale la pena mencionar también que tenemos en la agencia un equipo joven y energético de desarrollo de nuevos negocios, quienes tienen la responsabilidad de identificar nuevos clientes en el mercado norteamericano, y a la misma vez presentar propuestas concretas de trabajo en la región a nuestros clientes actuales. Este equipo es tan importante como los ejecutivos de cuentas que trabajan con los clientes diariamente. Para tener un negocio exitoso y sostenible, la tarea es no solamente crear nuevos clientes, pero mantener los clientes actuales también. Estamos seguros que la división de Latinoamérica y nuestra agencia en general crecerán de manera exponencial, y tendremos la oportunidad de solidificar nuestra posición como no solamente una de las agencias líderes en tecnología en Estados Unidos, pero también en una de las regiones con más potencial en el mundo, Latinoamérica.
Jay Rao: “No se puede ser innovador sin fallar”
El profesor de la División de Tecnología, Operaciones y Gestión de la Información de Babson College, se refiere a las claves que dan paso a la innovación y las complicaciones que entorpecen un resultado exitoso. Para ello se necesita un liderazgo que pueda encaminar las ideas y tener el coraje para involucrar a la gente.
"¿Por qué esperar que todos sean innovadores en una organización?", se pregunta Jay Rao, profesor de la División de Tecnología, Operaciones y Gestión de la Información de Babson College. Para él, si bien todos deben comprender cómo se incentiva la innovación y cómo funciona, no es necesario que sean expertos, pues para ello están aquellos más especializados, quienes tienen otras habilidades.
Pero incluso cuando los más capacitados de una empresa se hacen cargo de llevar a cabo la innovación, pueden presentarse complicaciones. Porque se trata de un camino extenso que implica primero tener el conocimiento, luego practicarlo y entonces poder aplicarlo. Esto es fundamental y complicado al mismo tiempo, advierte Rao. Las dificultades surgen, explica, porque en este largo camino los resultados no siempre son positivos, sino todo lo contrario. Es ahí el dilema: ¿cuántas empresas están dispuestas a fallar?
Esta reflexión fue parte de la conferencia "Los lados duros y blandos de la innovación. ¡El lado blando es el más duro!", que dictó el pasado 26 de abril en Rancagua de Chile, junto a Fran Chuan, director de diversas multinacionales. La actividad fue parte de los de encuentros programados para 2012 del Proyecto Red O’Higgins “Conectando la innovación en regiones”, que se llevará a cabo en Chile, y está siendo financiado por el Gobierno Regional Libertador General Bernardo O’Higgins de Chile y ejecutado por Emprende UC.
Rao a partir de 2009 visita dos veces al año tierras chilenas, debido a un acuerdo entre él y la empresa G&A Consultores, en que el académico asesora y apoya a empresas.
El profesor de Babson College, en tanto, también se refiriró al escaso entendimiento de la innovación por parte de los ejecutivos y gerentes. Una de las mayores complicaciones es que ellos pertenecen a una generación que no estuvo relacionada a ideas en torno a este tema, por lo que no logran entender del todo cómo funciona, opina.
Usted en el título de su conferencia se refiere a que el lado blando de la innovación es el más duro, ¿me podría explicar por qué?
Hasta ahora las empresas, consultores e incluso los académicos han puesto su atención en los recursos, procesos y métricas de la innovación. Los resultados no han sido muy buenos debido a que estos tres aspectos son sólo los del lado duro de la innovación, los del lado tangible.
El lado duro es necesario, pero no es suficiente. Para que la innovación suceda o tenga lugar, la cultura es muy importante. Esto significa que no sólo el lado duro debe estar presente, sino que los elementos blandos como los valores y clima de la organización, así como el comportamiento de sus líderes son esenciales para que la innovación emerja. Desafortunadamente, este lado blando es mucho más difícil de crear y manejar en una organización que el lado duro.
La razón por la cual elegí ese título es porque la innovación es una disciplina, un campo de conocimiento que requiere de una serie de elementos para ponerla en práctica, tal como su lenguaje, sus conceptos, sus herramientas.
Muchas veces se confunde innovación con creatividad. Esta última debe ser enmarcada dentro de ciertos límites útiles a la organización de tal manera que generen valor para ella. Crear sin límites genera caos, lo cual es inútil.
Entonces, ¿cuál sería el enfoque ideal que deberían adoptar las empresas para combinar disciplina y creatividad, a fin de impulsar la innovación?
Como la innovación es una disciplina, nada tiene de fortuito o mágico. No es que uno se despierta para convertirse en un experto del día a la noche, ni en dos o tres años. La innovación es una disciplina como lo es el márketing, la estrategia, las operaciones, o la psicología.
Entonces, ¿cómo convertirnos en expertos? Pues uno se convierte en experto en cualquier disciplina de forma semejante, hay que adquirir conocimiento, ponerlo en práctica, y ser disciplinado en esa práctica antes de llegar a convertirse en experto. Cada disciplina tiene su propio lenguaje, con sus principios, conceptos, herramientas y campo de trabajo. Hay que plantearse aprender los conceptos y herramientas, y una vez que se han comprendido e internalizado, se pasa a la práctica. Y este período de entrenamiento en la práctica es largo, toma unos 5 ó 10 años. No es por asistir a un seminario de dos días que uno se vuelve experto.
Al innovar, la dificultad es que no se puede ser innovador si no se falla, lo cual significa que nosotros tenemos que fallar al practicar. ¿Y cuántas compañías están dispuestas a fallar? Ese es el desafío. Y es un viaje arduo que tiene que pasar por adquirir conocimiento profundo sobre la disciplina, sobre las herramientas, las técnicas, pasar también por la práctica con un coach, trabajar bajo la dirección de alguien experto, que por tiempo haya estado atreviéndose a innovar. Ese es el viaje y no hay atajos, ni fórmulas mágicas, ni píldora que tomar. Sin embargo, a los ejecutivos no les gusta este mensaje porque cuesta tiempo y esfuerzo. Además, porque implica un cambio de mentalidad y conducta, y eso es lo más difícil y lo que más tiempo toma porque está relacionado con la cultura.
Hay empresas de determinados rubros que tienen laboratorios de innovación donde se recluta personal para encargarse de investigar y generar innovación. También hay otras empresas que generan lo que llaman una cultura innovadora y finalmente se intenta darle la posibilidad a todos los empleados a que aporten ideas. ¿Cómo evaluar ambas fórmulas, alguna es mejor que la otra?
Por mucho tiempo se pensó que todo el mundo podía ser innovador, creativo, que cualquiera podía convertirse en fuente de innovación. Pero al dar una mirada hacia atrás para entender cómo las compañías han adquirido otras disciplinas, en ninguna ocasión estas han asumido que todos deben manejar las finanzas, trabajar en marketing, o en recursos humanos. Por lo tanto, por qué esperar que todos en la organización se comporten como innovadores. Lo que es necesario hacer es lo mismo que se hizo con otras disciplinas.
Hay patrocinadores de la calidad, quienes en posiciones de liderazgo entienden la necesidad de proteger y asegurar la calidad como parte de la estrategia, impulsando así la idea de crear expertos en calidad. En este sentido existen diferentes tipos de personas, con distintas capacidades y habilidades, pero es necesario educarlas. Es mejor de hecho si la compañía entera conoce sobre calidad. En innovación se puede fomentar un conocimiento amplio en la base de la compañía, pero eso no significa que se pretenda que todo el mundo sea un experto en innovación. Cierto que todos deberíamos comprender cómo se incentiva la innovación y cómo funciona, lo mismo que cualquier empleado debería tener la posibilidad de contribuir.
Los desafíos están en comprender esto de una forma en que se pueda comenzar el viaje y hacer que la compañía avance hacia la cultura de innovación, en la cual todos piensen y actúen para fomentar la innovación.
¿Considera usted que los directivos actualmente tienen esta noción de innovación en América Latina? ¿Cree que los programas de MBA ofrecen la noción de innovación que se requiere en el presente?
Respecto de los programas MBA, lo que ha sucedido en universidades latinoamericanas, y especialmente en Chile, es que se ha generado un espacio para la innovación, lo cual significa que la innovación comienza a ser vista como una disciplina.
Treinta años atrás no teníamos programas de calidad en los currículos de MBA, hasta que se introdujeron y pasaron a convertirse en una disciplina estructurada. Es lo que esta ocurriendo ahora con la innovación. Estos programas ahora preparan a la gente en esos conceptos, herramientas y lenguaje de la innovación.
Desafortunadamente, los ejecutivos y gerentes aún pertenecen a una generación que nunca estuvo expuesta a las ideas de ahora, en cursos de innovación por ejemplo. No entienden que la innovación es una disciplina. Por eso hay tantos malentendidos y confusión sobre qué es innovación. Por ejemplo en Chile o España se nota gran confusión sobre el tema, porque se piensa en la fórmula I+D+i, pero realmente el peso de esa “i” supera el peso conjunto de “I+D”. Y lo que vemos es que aún sociedades enteras abordan la innovación de una forma equivocada. La I+D es necesaria, pero es sólo un ingrediente más de la Innovación en su totalidad.
Mi trabajo es precisamente educar a los ejecutivos y líderes corporativos en la disciplina de la Innovación, hasta que finalmente veamos el momento en que el pensamiento de un país cambie. Necesitamos un conocimiento más amplio.
¿Qué es lo más complicado de cambiar en la mentalidad de una persona, a quién suele serle más difícil dar ese giro?
Cada uno de nosotros enfrenta el problema de resistir el cambio de conducta porque una vez adquiridos ciertos conocimientos, nuestra mente tiende a no creer en otro conocimiento que se oponga o contradiga el inicial. Nuestra mente bloquea ese nuevo conocimiento, y como reacción pensamos sobre la línea de “esto no funcionará en mi compañía”, lo cual eventualmente se proyecta en “esto no va a funcionar en mi país”.
Y por lo tanto existe una tendencia en todos nosotros de no creer que podemos cambiar. Por eso es que el proceso es largo entre conocer sobre una información o un hecho, creerlo, y posteriormente ponerlo en práctica de manera consecuente.
Ya una vez que comenzamos a actuar, sigue otro largo proceso de convertirse en experto. Es como cambiar los comportamientos de una sociedad. Muy difícil. La resistencia tiene lugar a todos los niveles, no sólo en los niveles superiores, porque todos los humanos aprendemos de forma muy similar y como mecanismo de defensa filtramos la información con la pretensión de ser únicos o especiales, algo muy propio de la naturaleza humana. Entonces, siempre pretendemos hacer las cosas a nuestra manera, pero en realidad tenemos muchas más cosas en común que las que nos distinguen.
Es interesante, sin embargo, que la mayoría de las compañías de los países evalúan sus finanzas de manera parecida. Y a pesar de eso, cuando se trata de innovación, todos quieren hacerlo de una manera única o exclusiva. Pero en realidad, según mi experiencia, no es así, he visto que la manera en que una compañía alemana de éxito impulsa la innovación es muy parecida a cómo lo hace una compañía japonesa o una sudafricana, independiente del rubro industrial en que opere o la cultura del entorno.
En resumen, es difícil aceptar la idea del cambio porque todos oponen resistencia, nos encanta que las cosas sigan como de costumbre, porque son cómodas, incluso cuando nuestras industrias no estén comportándose bien.
¿Qué ejemplo puede dar respecto a una empresa que haya cambiado la mentalidad y quizás se haya convertido de una muy básica a tener bastante innovación?
Hay compañías innovadoras en todas partes, siempre se pueden encontrar ejemplos. Pero a veces no las reconocemos. Por ejemplo, Arcor en Argentina es ahora una muy innovadora, Cemex en México que solía ser una muy tradicional empresa productora de cemento hasta que dio pasos sobre innovación. En Chile, he oído cosas positivas sobre LAN, Cintac, BCI, Chilectra, Agrícola Garcés, entre otras.
En EE.UU. está el caso de la Armada. No se podría hablar de nada más tradicional y jerárquico que una institución militar. El comandante D. Michael Abrashoff cambió la cultura en el USS Benfold. Con el cambio de comandante en uno de los mayores barcos de guerra, la Armada estadounidense ha dado un giro innovador. En apenas dos o tres años han sido capaces de cambiar completamente.
Por eso se afirma que el liderazgo tiene un impacto profundo en el cambio de mentalidades y conductas dentro de casi todas las estructuras organizacionales. Pero debemos entender cómo encaminar las ideas para que resulten en innovación, y tener líderes con el coraje y el hambre de hacerlo. El coraje para involucrar a la gente y las habilidades comunicacionales para crear el clima correcto a fin de la gente se comporte de manera creativa e innovadora.
Las escuelas de negocio hacen mucha difusión de que “queremos formar alumnos innovadores” pero muchas veces no hay una colaboración entre universidad-gobierno-empresa, para generar la red necesaria para concretar ese deseo. Si están innovando en general se quedan en el proyecto, no en la aplicación. ¿Cuál es su opinión sobre este proceder de las escuelas? ¿cómo ve que funciona esta red en países de América Latina? , ¿qué falta?
La innovación como disciplina es nueva, aunque los humanos hayan venido innovando desde hace cientos de miles de años. Pero como disciplina cuenta con menos de 15 o 20 años. Por eso nuestra comprensión de la innovación como disciplina hoy es como era hace 30 años nuestro entendimiento de la calidad. Cada disciplina evoluciona, por eso ahora se suele percibir que los gobiernos no entienden muy bien, y las universidades apenas están generando una comprensión sobre el tema. Y en medio de toda esta confusión las compañías luchan por innovar.
Por eso es que vemos toda la confusión y que las relaciones entre estos actores no fluyen de la mejor forma. Por ejemplo, hace 20 años la noción de moda era que los chicos tenían muchas más posibilidades de convertirse en innovadores, crear compañías, y tener la mejores ideas como emprendedores. Sin embargo, no hay evidencia que respalde esta idea. Steve Jobs y Marck Zuckerberg son excepciones. La mayoría no son como ellos. Pero el problema de la innovación no está en la generación de ideas sino en hacerlas concretas y luego hacerlas crecer, porque se necesitan habilidades y experiencia en la práctica. El problema es escalar, crecer hasta cifras significativas.
Los países están ahora batallando porque son muchas las compañías pequeñas, muchos los emprendedores individuales, pero apenas existe un medio millón de compañías que alcanza el valor del millón de dólares. Por tanto, no hay suficientes compañías de un valor de 50 millones de dólares, y aún menos son las compañías de 100 millones de dólares. El desafío está por tanto en hacer crecer las pequeñas compañías. Lo normal es que los chicos recién graduados aún no tienen las habilidades y la experiencia que necesitan para escalar sus negocios y concretar sus ideas. Por lo general, la gente que ha trabajado en compañías grandes por unos 10 o 15 años ya tiene esas habilidades.
Sin embargo lo que se ve es que los gobiernos y las universidades ponen dinero en gente muy joven que no tiene las habilidades y por tanto no reciben los retornos esperados. Cometen un error al tratar de invertir y lograr que esa inversión se recupere.
El profesor de la División de Tecnología, Operaciones y Gestión de la Información de Babson College, se refiere a las claves que dan paso a la innovación y las complicaciones que entorpecen un resultado exitoso. Para ello se necesita un liderazgo que pueda encaminar las ideas y tener el coraje para involucrar a la gente.
"¿Por qué esperar que todos sean innovadores en una organización?", se pregunta Jay Rao, profesor de la División de Tecnología, Operaciones y Gestión de la Información de Babson College. Para él, si bien todos deben comprender cómo se incentiva la innovación y cómo funciona, no es necesario que sean expertos, pues para ello están aquellos más especializados, quienes tienen otras habilidades.
Pero incluso cuando los más capacitados de una empresa se hacen cargo de llevar a cabo la innovación, pueden presentarse complicaciones. Porque se trata de un camino extenso que implica primero tener el conocimiento, luego practicarlo y entonces poder aplicarlo. Esto es fundamental y complicado al mismo tiempo, advierte Rao. Las dificultades surgen, explica, porque en este largo camino los resultados no siempre son positivos, sino todo lo contrario. Es ahí el dilema: ¿cuántas empresas están dispuestas a fallar?
Esta reflexión fue parte de la conferencia "Los lados duros y blandos de la innovación. ¡El lado blando es el más duro!", que dictó el pasado 26 de abril en Rancagua de Chile, junto a Fran Chuan, director de diversas multinacionales. La actividad fue parte de los de encuentros programados para 2012 del Proyecto Red O’Higgins “Conectando la innovación en regiones”, que se llevará a cabo en Chile, y está siendo financiado por el Gobierno Regional Libertador General Bernardo O’Higgins de Chile y ejecutado por Emprende UC.
Rao a partir de 2009 visita dos veces al año tierras chilenas, debido a un acuerdo entre él y la empresa G&A Consultores, en que el académico asesora y apoya a empresas.
El profesor de Babson College, en tanto, también se refiriró al escaso entendimiento de la innovación por parte de los ejecutivos y gerentes. Una de las mayores complicaciones es que ellos pertenecen a una generación que no estuvo relacionada a ideas en torno a este tema, por lo que no logran entender del todo cómo funciona, opina.
Usted en el título de su conferencia se refiere a que el lado blando de la innovación es el más duro, ¿me podría explicar por qué?
Hasta ahora las empresas, consultores e incluso los académicos han puesto su atención en los recursos, procesos y métricas de la innovación. Los resultados no han sido muy buenos debido a que estos tres aspectos son sólo los del lado duro de la innovación, los del lado tangible.
El lado duro es necesario, pero no es suficiente. Para que la innovación suceda o tenga lugar, la cultura es muy importante. Esto significa que no sólo el lado duro debe estar presente, sino que los elementos blandos como los valores y clima de la organización, así como el comportamiento de sus líderes son esenciales para que la innovación emerja. Desafortunadamente, este lado blando es mucho más difícil de crear y manejar en una organización que el lado duro.
La razón por la cual elegí ese título es porque la innovación es una disciplina, un campo de conocimiento que requiere de una serie de elementos para ponerla en práctica, tal como su lenguaje, sus conceptos, sus herramientas.
Muchas veces se confunde innovación con creatividad. Esta última debe ser enmarcada dentro de ciertos límites útiles a la organización de tal manera que generen valor para ella. Crear sin límites genera caos, lo cual es inútil.
Entonces, ¿cuál sería el enfoque ideal que deberían adoptar las empresas para combinar disciplina y creatividad, a fin de impulsar la innovación?
Como la innovación es una disciplina, nada tiene de fortuito o mágico. No es que uno se despierta para convertirse en un experto del día a la noche, ni en dos o tres años. La innovación es una disciplina como lo es el márketing, la estrategia, las operaciones, o la psicología.
Entonces, ¿cómo convertirnos en expertos? Pues uno se convierte en experto en cualquier disciplina de forma semejante, hay que adquirir conocimiento, ponerlo en práctica, y ser disciplinado en esa práctica antes de llegar a convertirse en experto. Cada disciplina tiene su propio lenguaje, con sus principios, conceptos, herramientas y campo de trabajo. Hay que plantearse aprender los conceptos y herramientas, y una vez que se han comprendido e internalizado, se pasa a la práctica. Y este período de entrenamiento en la práctica es largo, toma unos 5 ó 10 años. No es por asistir a un seminario de dos días que uno se vuelve experto.
Al innovar, la dificultad es que no se puede ser innovador si no se falla, lo cual significa que nosotros tenemos que fallar al practicar. ¿Y cuántas compañías están dispuestas a fallar? Ese es el desafío. Y es un viaje arduo que tiene que pasar por adquirir conocimiento profundo sobre la disciplina, sobre las herramientas, las técnicas, pasar también por la práctica con un coach, trabajar bajo la dirección de alguien experto, que por tiempo haya estado atreviéndose a innovar. Ese es el viaje y no hay atajos, ni fórmulas mágicas, ni píldora que tomar. Sin embargo, a los ejecutivos no les gusta este mensaje porque cuesta tiempo y esfuerzo. Además, porque implica un cambio de mentalidad y conducta, y eso es lo más difícil y lo que más tiempo toma porque está relacionado con la cultura.
Hay empresas de determinados rubros que tienen laboratorios de innovación donde se recluta personal para encargarse de investigar y generar innovación. También hay otras empresas que generan lo que llaman una cultura innovadora y finalmente se intenta darle la posibilidad a todos los empleados a que aporten ideas. ¿Cómo evaluar ambas fórmulas, alguna es mejor que la otra?
Por mucho tiempo se pensó que todo el mundo podía ser innovador, creativo, que cualquiera podía convertirse en fuente de innovación. Pero al dar una mirada hacia atrás para entender cómo las compañías han adquirido otras disciplinas, en ninguna ocasión estas han asumido que todos deben manejar las finanzas, trabajar en marketing, o en recursos humanos. Por lo tanto, por qué esperar que todos en la organización se comporten como innovadores. Lo que es necesario hacer es lo mismo que se hizo con otras disciplinas.
Hay patrocinadores de la calidad, quienes en posiciones de liderazgo entienden la necesidad de proteger y asegurar la calidad como parte de la estrategia, impulsando así la idea de crear expertos en calidad. En este sentido existen diferentes tipos de personas, con distintas capacidades y habilidades, pero es necesario educarlas. Es mejor de hecho si la compañía entera conoce sobre calidad. En innovación se puede fomentar un conocimiento amplio en la base de la compañía, pero eso no significa que se pretenda que todo el mundo sea un experto en innovación. Cierto que todos deberíamos comprender cómo se incentiva la innovación y cómo funciona, lo mismo que cualquier empleado debería tener la posibilidad de contribuir.
Los desafíos están en comprender esto de una forma en que se pueda comenzar el viaje y hacer que la compañía avance hacia la cultura de innovación, en la cual todos piensen y actúen para fomentar la innovación.
¿Considera usted que los directivos actualmente tienen esta noción de innovación en América Latina? ¿Cree que los programas de MBA ofrecen la noción de innovación que se requiere en el presente?
Respecto de los programas MBA, lo que ha sucedido en universidades latinoamericanas, y especialmente en Chile, es que se ha generado un espacio para la innovación, lo cual significa que la innovación comienza a ser vista como una disciplina.
Treinta años atrás no teníamos programas de calidad en los currículos de MBA, hasta que se introdujeron y pasaron a convertirse en una disciplina estructurada. Es lo que esta ocurriendo ahora con la innovación. Estos programas ahora preparan a la gente en esos conceptos, herramientas y lenguaje de la innovación.
Desafortunadamente, los ejecutivos y gerentes aún pertenecen a una generación que nunca estuvo expuesta a las ideas de ahora, en cursos de innovación por ejemplo. No entienden que la innovación es una disciplina. Por eso hay tantos malentendidos y confusión sobre qué es innovación. Por ejemplo en Chile o España se nota gran confusión sobre el tema, porque se piensa en la fórmula I+D+i, pero realmente el peso de esa “i” supera el peso conjunto de “I+D”. Y lo que vemos es que aún sociedades enteras abordan la innovación de una forma equivocada. La I+D es necesaria, pero es sólo un ingrediente más de la Innovación en su totalidad.
Mi trabajo es precisamente educar a los ejecutivos y líderes corporativos en la disciplina de la Innovación, hasta que finalmente veamos el momento en que el pensamiento de un país cambie. Necesitamos un conocimiento más amplio.
¿Qué es lo más complicado de cambiar en la mentalidad de una persona, a quién suele serle más difícil dar ese giro?
Cada uno de nosotros enfrenta el problema de resistir el cambio de conducta porque una vez adquiridos ciertos conocimientos, nuestra mente tiende a no creer en otro conocimiento que se oponga o contradiga el inicial. Nuestra mente bloquea ese nuevo conocimiento, y como reacción pensamos sobre la línea de “esto no funcionará en mi compañía”, lo cual eventualmente se proyecta en “esto no va a funcionar en mi país”.
Y por lo tanto existe una tendencia en todos nosotros de no creer que podemos cambiar. Por eso es que el proceso es largo entre conocer sobre una información o un hecho, creerlo, y posteriormente ponerlo en práctica de manera consecuente.
Ya una vez que comenzamos a actuar, sigue otro largo proceso de convertirse en experto. Es como cambiar los comportamientos de una sociedad. Muy difícil. La resistencia tiene lugar a todos los niveles, no sólo en los niveles superiores, porque todos los humanos aprendemos de forma muy similar y como mecanismo de defensa filtramos la información con la pretensión de ser únicos o especiales, algo muy propio de la naturaleza humana. Entonces, siempre pretendemos hacer las cosas a nuestra manera, pero en realidad tenemos muchas más cosas en común que las que nos distinguen.
Es interesante, sin embargo, que la mayoría de las compañías de los países evalúan sus finanzas de manera parecida. Y a pesar de eso, cuando se trata de innovación, todos quieren hacerlo de una manera única o exclusiva. Pero en realidad, según mi experiencia, no es así, he visto que la manera en que una compañía alemana de éxito impulsa la innovación es muy parecida a cómo lo hace una compañía japonesa o una sudafricana, independiente del rubro industrial en que opere o la cultura del entorno.
En resumen, es difícil aceptar la idea del cambio porque todos oponen resistencia, nos encanta que las cosas sigan como de costumbre, porque son cómodas, incluso cuando nuestras industrias no estén comportándose bien.
¿Qué ejemplo puede dar respecto a una empresa que haya cambiado la mentalidad y quizás se haya convertido de una muy básica a tener bastante innovación?
Hay compañías innovadoras en todas partes, siempre se pueden encontrar ejemplos. Pero a veces no las reconocemos. Por ejemplo, Arcor en Argentina es ahora una muy innovadora, Cemex en México que solía ser una muy tradicional empresa productora de cemento hasta que dio pasos sobre innovación. En Chile, he oído cosas positivas sobre LAN, Cintac, BCI, Chilectra, Agrícola Garcés, entre otras.
En EE.UU. está el caso de la Armada. No se podría hablar de nada más tradicional y jerárquico que una institución militar. El comandante D. Michael Abrashoff cambió la cultura en el USS Benfold. Con el cambio de comandante en uno de los mayores barcos de guerra, la Armada estadounidense ha dado un giro innovador. En apenas dos o tres años han sido capaces de cambiar completamente.
Por eso se afirma que el liderazgo tiene un impacto profundo en el cambio de mentalidades y conductas dentro de casi todas las estructuras organizacionales. Pero debemos entender cómo encaminar las ideas para que resulten en innovación, y tener líderes con el coraje y el hambre de hacerlo. El coraje para involucrar a la gente y las habilidades comunicacionales para crear el clima correcto a fin de la gente se comporte de manera creativa e innovadora.
Las escuelas de negocio hacen mucha difusión de que “queremos formar alumnos innovadores” pero muchas veces no hay una colaboración entre universidad-gobierno-empresa, para generar la red necesaria para concretar ese deseo. Si están innovando en general se quedan en el proyecto, no en la aplicación. ¿Cuál es su opinión sobre este proceder de las escuelas? ¿cómo ve que funciona esta red en países de América Latina? , ¿qué falta?
La innovación como disciplina es nueva, aunque los humanos hayan venido innovando desde hace cientos de miles de años. Pero como disciplina cuenta con menos de 15 o 20 años. Por eso nuestra comprensión de la innovación como disciplina hoy es como era hace 30 años nuestro entendimiento de la calidad. Cada disciplina evoluciona, por eso ahora se suele percibir que los gobiernos no entienden muy bien, y las universidades apenas están generando una comprensión sobre el tema. Y en medio de toda esta confusión las compañías luchan por innovar.
Por eso es que vemos toda la confusión y que las relaciones entre estos actores no fluyen de la mejor forma. Por ejemplo, hace 20 años la noción de moda era que los chicos tenían muchas más posibilidades de convertirse en innovadores, crear compañías, y tener la mejores ideas como emprendedores. Sin embargo, no hay evidencia que respalde esta idea. Steve Jobs y Marck Zuckerberg son excepciones. La mayoría no son como ellos. Pero el problema de la innovación no está en la generación de ideas sino en hacerlas concretas y luego hacerlas crecer, porque se necesitan habilidades y experiencia en la práctica. El problema es escalar, crecer hasta cifras significativas.
Los países están ahora batallando porque son muchas las compañías pequeñas, muchos los emprendedores individuales, pero apenas existe un medio millón de compañías que alcanza el valor del millón de dólares. Por tanto, no hay suficientes compañías de un valor de 50 millones de dólares, y aún menos son las compañías de 100 millones de dólares. El desafío está por tanto en hacer crecer las pequeñas compañías. Lo normal es que los chicos recién graduados aún no tienen las habilidades y la experiencia que necesitan para escalar sus negocios y concretar sus ideas. Por lo general, la gente que ha trabajado en compañías grandes por unos 10 o 15 años ya tiene esas habilidades.
Sin embargo lo que se ve es que los gobiernos y las universidades ponen dinero en gente muy joven que no tiene las habilidades y por tanto no reciben los retornos esperados. Cometen un error al tratar de invertir y lograr que esa inversión se recupere.
María Eugenia Girón: Del ecolujo al e-luxury tras la crisis
María Eugenia Girón, autora de "Secretos de Lujo" explica la nueva tendencia que están adoptando las empresas de moda y lujo, donde integrar la sostenibilidad a la estrategia de negocios es fundamental
El mundo del lujo está cambiando, redefiniendo sus valores en búsqueda de un modelo más respetuoso con el medio ambiente.
La empresa estadounidense de joyería Tiffany & Co ha eliminado de sus artículos el coral, porque no es posible cultivarlo de forma sostenible. El fabricante francés de relojes y joyas Cartier sólo invierte en minas de oro en las que no es necesario utilizar mercurio para extraer el metal. Las firmas de moda Loro Piana y Ermenegildo Zegna fomentan la repoblación de la vicuña en los andes peruanos, a la vez que favorecen el desarrollo de las comunidades locales.
Esta tendencia incluso está llegando a cadenas de moda menos exclusivas, como Inditex, que se ha fijado como meta que todas sus tiendas sean ecoeficientes antes de 2020, mientras que H&M promociona en Twitter un vestido de poliéster reciclado.
La exclusividad del lujo marca tendencias que luego sigue el resto del mercado.
En sólo tres años, el sector del lujo podría alcanzar los 221.000 millones de euros, según datos de la consultora Bain & Co. Los países asiáticos son las grandes estrellas del futuro del sector y firmas como Prada, Jimmy Choo o Coach no han pasado por alto la oportunidad que supone la Bolsa de Hong Kong para acercarse al público asiático.
Los movimientos corporativos también están a la orden del día. El grupo francés de productos de lujo LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy) ha comprado Bulgari, especializadaen joyas y artículos de lujo, por 3.700 millones de euros y también controla el 20% de Hermès. Esta última firma de moda acaba de vender Jean Paul Gaultier a la española Puig, mientras que Pierre Cardin ha colgado el cartel de “se vende”.
Para explicar cómo funciona el sector más exclusivo del mercado, el del consumo de alta gama, Universia Knowledge@Wharton ha entrevistado a María Eugenia Girón, profesora de IE Business School y autora de Secretos de lujo, editado por LID editorial. Esta experta, además, dirige el fondo de inversión Megam Capital, especializado en el ámbito de alta gama y asesora a varias empresas sobre estrategia y construcción de marcas.
¿Qué es el ecolujo y qué impacto tiene en el desarrollo de un mercado de alta gama sostenible?
Ecolujo es el término acuñado para describir las iniciativas que están tomando las marcas de lujo para integrar el valor de la sostenibilidad en su estrategia de negocio. Esta denominación incluye hoy muchas iniciativas diferentes. Tiffany ha eliminado el coral de su oferta porque no puede ser cultivado de forma sostenible, Zegna y Loro Piana han recuperado la vicuña en los Andes, que estaba en vías de extinción, aportando una forma de vida próspera a las comunidades locales que se ocupan de su pastoreo y de la producción de la lana.
Hoy hay investigación (estudio de Havas en 2008) que muestra que el significado de “mejor producto” para los consumidores está vinculado al impacto que el desarrollo, fabricación o venta de los mismos, tiene sobre el planeta y sobre las personas. La trazabilidad de los productos que consumimos, es una de las preocupaciones de las generaciones más jóvenes, que quieren saber no solo de donde vienen los productos que compran pero además el impacto que su manufactura y su venta tiene en el mundo.
Las marcas de lujo están ocupándose de dar respuesta a sus clientes en este sentido y de forma diferente.
¿Tiene el lujo cabida en época de crisis? ¿Por qué?
Después de un año 2009 en que la industria del lujo decrece por primera vez, el sector ha crecido un 10% en 2010 y las expectativas para 2011 son similares.
Hemos asistido además al fenómeno que llamamos de polarización del lujo. Han sido las marcas de lujo extremo, las percibidas como un valor seguro, las que mejor han aguantado esta crisis. Algunas de las marcas líderes como Hermès o LVMH han tenido los mejores resultados de su historia en el año 2010, tanto en crecimiento de ventas como en rentabilidad.
Vivimos un momento de revisión de valores, no de crisis. La crisis financiera y económica que se concreta en septiembre 2008 con la caída de Lehman Brothers, ha precipitado este cambio que impactará sobre la forma de elegir y comprar productos de lujo. Observamos una vuelta a los valores de tradición, artesanía, autenticidad. Los consumidores del lujo buscan más que nunca productos “para siempre”. Frente a bolsos para la temporada o McLujo según terminología de Suzy Menkes (periodista de moda), estos consumidores quieren hoy el bolso que pasará de madres a hijas.
¿Se ha producido algún cambio en la forma de vender o posicionar el lujo antes y durante la crisis?
La crisis financiera ha sido el catalizador para algunos cambios que están teniendo importancia significativa. Destacaría los siguientes:
a) Desarrollo de “e-luxury”: La industria del lujo ha vivido hasta hace poco de espaldas a la tecnología y a Internet. Casi la única iniciativa que acaparaba las páginas de los periódicos era la batalla por la venta de falsificaciones en eBay. A raíz de algunos éxitos (de negocios online) como Net a Porter o Gilt en EEUU, la industria ha comenzado a tomar la iniciativa para integrar la tecnología en su estrategia. La colaboración con blogueros, la aparición de sitios web como “the art of a trench” de Burberry [con imágenes tomadas en la calle de gente vistiendo su famosa gabardina], el uso de “realidad aumentada” por Boucheron [permite a sus clientes probar joyas y relojes de manera virtual] son algunos ejemplos de esta apertura.
b) Crecimiento en China: El crecimiento del número de individuos de alta renta en China junto con la necesidad de símbolos para establecer y dar visibilidad a un nuevo orden social, ha estimulado el consumo de productos de lujo en China y ha convertido a este mercado en el motor de la industria. Merece la pena recordar que el potencial consumidor de estos productos en China es de media 15 años más joven que el cliente del lujo en Europa o EEUU. Este perfil de consumidor en el mercado que más crece, está obligando a la industria a rejuvenecer su oferta de producto y a desarrollar nuevos canales de interacción con este cliente más joven.
También podemos observar cómo las colecciones de moda y accesorios recientes de muchas marcas europeas se han inspirado en la estética y la tradición China. Como ejemplo, el último desfile de Marc Jacobs para LVHM. Son reveladores los ejemplos de incipientes marcas de lujo chinas como Xang Xia, un proyecto liderado por Hermès.
c) Nuevos valores: sostenibilidad, trazabilidad: Los consumidores hoy están interesados en saber de dónde vienen los productos que consumen y el impacto que su diseño, producción y desarrollo ha tenido sobre el medio ambiente y sobre las personas. Ya sea por razones de salud, como en el caso de la alimentación o de la cosmética, o por una sensibilización hacia el problema de deterioro del medio ambiente, hoy los consumidores identifican como “mejores” productos aquellos que integran estos valores.
Los consumidores del lujo, que se caracterizan por ser exigentes e informados, son todavía más sensibles a esta dimensión. Esta realidad ha dado lugar a numerosas iniciativas en la industria del lujo que buscan dar respuesta a esta preocupación de sus clientes.
¿Cómo se forja una marca de lujo? ¿Cuáles son las claves?
La materia prima de una marca de lujo es la creatividad. El reto es saber transformar la creatividad en rentabilidad. Para ello es clave:
a) Desarrollar productos emblemáticos que se conviertan en símbolos de la marca: Estos productos, que son característicos de las marcas míticas, son los que acuden a nuestra mente cuando evocamos el nombre de la marca. Sirven de ejemplo el bolso Kelly de Hermés, la chaqueta de Chanel o el mocasín de Tod´s.
b) Contar con el respaldo de líderes de opinión: En la historia de las marcas míticas hay siempre clientes de referencia que descubrieron los productos de la misma y los hicieron suyos. Estas personas transfirieron a los productos sus atributos y valores personales. Por ejemplo, cuando Grace Kelly fue fotografiada llevando el bolso de Hermès, éste adquirió su nombre y también la imagen de refinamiento y distinción que esta actriz americana convertida en princesa europea representa. Cuando Marilyn Monroe declara que para dormir se pone unas gotas de Chanel número cinco, transfiere al producto toda su imagen de seducción.
Loewe (empresa española de artículos de lujo, sobre todo marroquinería) fue pionera en el uso de napa de cordero para la confección de bolsos. Una innovación que aportaba ligereza y un tacto insuperable. También en el uso de una piel sin forro en bolsos de la colección ante oro. El modelo “Amazona” de la colección ante oro, se convirtió en el símbolo de la marca, ya que reúne los atributos de discreción, elegancia y calidad que la caracterizan. Además, este modelo, que la marca actualiza continuamente, fue escogido y sigue siendo el elegido por personas de referencia en España y en el mundo.
¿Qué es un líder de tendencias y qué importancia tiene para una empresa de lujo?
Líder de tendencias es la persona que por su criterio, buen gusto, acceso a información es una referencia para los clientes o potenciales consumidores de una marca. Este líder de opinión debe ser capaz de representar los valores tangibles e intangibles de la marca. En algunos casos como en Hermès y el bolso Kelly, el producto toma el nombre de la persona que lo lleva y que le transmite todos sus atributos.
Como responsable de una firma de inversión en el sector del lujo, ¿qué tipo de empresas son las que más interesan a los inversores internacionales? ¿Por qué se están produciendo tantos movimientos corporativos en este sector en los últimos meses?
Esta industria crece y las previsiones son que lo siga haciendo. Las valoraciones en bolsa (ratio de valoración PER 21X) se han mantenido y el diferencial con otras industrias es mayor que nunca. Es un buen contexto para comprar.
Las marcas más atractivas son aquellas que tienen un estilo propio de producto y que han demostrado su éxito en los mercados internacionales clave: EEUU, Asia y Europa.
Una de las claves para poder construir una marca de referencia en este sector es que los productos participen de un estilo propio característico de la misma. Que este estilo sea además identificable y atractivo.
En el origen de todas las marcas de referencia que conocemos está una historia de innovación. Ya sea Louis Vuitton, cuando a principios del siglo XX desarrolla un baúl de tapa plana y con tejido impermeable, mucho más adecuado para los viajes en los trasatlánticos de la época. O el traje de chaqueta reinventado que propone Armani en los 70, resolviendo las necesidades de las mujeres que se habían incorporado al mundo corporativo. La marca además debe ser capaz de actualizar continuamente su oferta de producto aportando innovación. Cuando la creatividad es oportuna para el mercado, se convierte en innovación.
Historias de innovación y creatividad que son el origen del éxito y que ponen a las marcas en el mapa. La combinación de la capacidad creativa con un buen equipo gestor que sabe transformar la creatividad en rentabilidad, es la otra variable de la ecuación. La combinación de ambas permite construir una marca de éxito y valiosa.
A la hora de hablar de reparto geográfico, ¿se podría decir que cada país o continente se decide por un tipo de lujo?
Las marcas de lujo son globales y sus productos y su imagen son en esencia, los mismos en todo el mundo. Sin embargo, existen matices y pequeñas adaptaciones del producto en función de los gustos del mercado o incluso de la fisonomía de los clientes. Por ejemplo se venden más bolsos y joyería más pequeña en Japón que en EEUU o en Rusia.
En cuanto a categorías de producto, es interesante destacar el interés particular por los accesorios en Asia o por la joyería en la India. Es decir, el porcentaje de ventas de joyería en relación al total de productos de lujo es el más alto del mundo. También es significativo destacar que los diamantes de mejor calidad se venden en Japón, mientras que en China arrasan las series limitadas.
¿Qué papel juegan las diferentes regiones emergentes en el mercado del lujo?
Los llamados mercados emergentes (China, India, Brasil, Rusia…), son ya mercados esenciales para la industria del lujo. Si tomamos como referencia del tamaño del sector los datos generados por Bain & Company, hablamos de unas ventas de productos de lujo (moda, accesorios, joyería, relojería, perfumería y cosmética) en torno a unos 170.000 millones de euros en el mundo en 2010. De éstos, 40.000 millones en EEUU, 18.000 en Japón, 19.000 en China, 4.500 en Rusia, 4.000 en Oriente Medio.
Asia ha tenido una importancia enorme para el sector del lujo. Fue Japón en los años 80, el mercado que permitió la transformación de un grupo de empresas familiares fundamentalmente europeas, en un sector industrial próspero. Hoy es China el mercado que se ha convertido en el motor de la industria. El mercado chino ha superado al japonés en tamaño y es ya el segundo en importancia.
El impacto de China y de Japón en el tamaño del sector, lo es no solo por las ventas de los productos en sus mercados locales, también por las ventas generadas a los turistas japoneses o chinos en sus viajes a Europa o EEUU.
La consejera delegada de Burberry, Angela Ahrendts, declaraba a Financial Times en octubre de 2010 que las ventas de la marca en Londres a turistas chinos alcanzaba ya el 30% del total.
Si el total de la industria ha crecido un 10% en el año 2010, el área geográfica de mayor crecimiento ha sido China que, por segundo año consecutivo, crece en torno al 20%; mientras que Japón ha decrecido y Europa y EEUU han recuperado los niveles de crecimiento de antes del 2009
En America Latina el mercado más importante hoy es Brasil con un tamaño de 1.500 millones de euros y un crecimiento esperado para los próximos años entre el 15% y el 20%.
María Eugenia Girón, autora de "Secretos de Lujo" explica la nueva tendencia que están adoptando las empresas de moda y lujo, donde integrar la sostenibilidad a la estrategia de negocios es fundamental
El mundo del lujo está cambiando, redefiniendo sus valores en búsqueda de un modelo más respetuoso con el medio ambiente.
La empresa estadounidense de joyería Tiffany & Co ha eliminado de sus artículos el coral, porque no es posible cultivarlo de forma sostenible. El fabricante francés de relojes y joyas Cartier sólo invierte en minas de oro en las que no es necesario utilizar mercurio para extraer el metal. Las firmas de moda Loro Piana y Ermenegildo Zegna fomentan la repoblación de la vicuña en los andes peruanos, a la vez que favorecen el desarrollo de las comunidades locales.
Esta tendencia incluso está llegando a cadenas de moda menos exclusivas, como Inditex, que se ha fijado como meta que todas sus tiendas sean ecoeficientes antes de 2020, mientras que H&M promociona en Twitter un vestido de poliéster reciclado.
La exclusividad del lujo marca tendencias que luego sigue el resto del mercado.
En sólo tres años, el sector del lujo podría alcanzar los 221.000 millones de euros, según datos de la consultora Bain & Co. Los países asiáticos son las grandes estrellas del futuro del sector y firmas como Prada, Jimmy Choo o Coach no han pasado por alto la oportunidad que supone la Bolsa de Hong Kong para acercarse al público asiático.
Los movimientos corporativos también están a la orden del día. El grupo francés de productos de lujo LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy) ha comprado Bulgari, especializadaen joyas y artículos de lujo, por 3.700 millones de euros y también controla el 20% de Hermès. Esta última firma de moda acaba de vender Jean Paul Gaultier a la española Puig, mientras que Pierre Cardin ha colgado el cartel de “se vende”.
Para explicar cómo funciona el sector más exclusivo del mercado, el del consumo de alta gama, Universia Knowledge@Wharton ha entrevistado a María Eugenia Girón, profesora de IE Business School y autora de Secretos de lujo, editado por LID editorial. Esta experta, además, dirige el fondo de inversión Megam Capital, especializado en el ámbito de alta gama y asesora a varias empresas sobre estrategia y construcción de marcas.
¿Qué es el ecolujo y qué impacto tiene en el desarrollo de un mercado de alta gama sostenible?
Ecolujo es el término acuñado para describir las iniciativas que están tomando las marcas de lujo para integrar el valor de la sostenibilidad en su estrategia de negocio. Esta denominación incluye hoy muchas iniciativas diferentes. Tiffany ha eliminado el coral de su oferta porque no puede ser cultivado de forma sostenible, Zegna y Loro Piana han recuperado la vicuña en los Andes, que estaba en vías de extinción, aportando una forma de vida próspera a las comunidades locales que se ocupan de su pastoreo y de la producción de la lana.
Hoy hay investigación (estudio de Havas en 2008) que muestra que el significado de “mejor producto” para los consumidores está vinculado al impacto que el desarrollo, fabricación o venta de los mismos, tiene sobre el planeta y sobre las personas. La trazabilidad de los productos que consumimos, es una de las preocupaciones de las generaciones más jóvenes, que quieren saber no solo de donde vienen los productos que compran pero además el impacto que su manufactura y su venta tiene en el mundo.
Las marcas de lujo están ocupándose de dar respuesta a sus clientes en este sentido y de forma diferente.
¿Tiene el lujo cabida en época de crisis? ¿Por qué?
Después de un año 2009 en que la industria del lujo decrece por primera vez, el sector ha crecido un 10% en 2010 y las expectativas para 2011 son similares.
Hemos asistido además al fenómeno que llamamos de polarización del lujo. Han sido las marcas de lujo extremo, las percibidas como un valor seguro, las que mejor han aguantado esta crisis. Algunas de las marcas líderes como Hermès o LVMH han tenido los mejores resultados de su historia en el año 2010, tanto en crecimiento de ventas como en rentabilidad.
Vivimos un momento de revisión de valores, no de crisis. La crisis financiera y económica que se concreta en septiembre 2008 con la caída de Lehman Brothers, ha precipitado este cambio que impactará sobre la forma de elegir y comprar productos de lujo. Observamos una vuelta a los valores de tradición, artesanía, autenticidad. Los consumidores del lujo buscan más que nunca productos “para siempre”. Frente a bolsos para la temporada o McLujo según terminología de Suzy Menkes (periodista de moda), estos consumidores quieren hoy el bolso que pasará de madres a hijas.
¿Se ha producido algún cambio en la forma de vender o posicionar el lujo antes y durante la crisis?
La crisis financiera ha sido el catalizador para algunos cambios que están teniendo importancia significativa. Destacaría los siguientes:
a) Desarrollo de “e-luxury”: La industria del lujo ha vivido hasta hace poco de espaldas a la tecnología y a Internet. Casi la única iniciativa que acaparaba las páginas de los periódicos era la batalla por la venta de falsificaciones en eBay. A raíz de algunos éxitos (de negocios online) como Net a Porter o Gilt en EEUU, la industria ha comenzado a tomar la iniciativa para integrar la tecnología en su estrategia. La colaboración con blogueros, la aparición de sitios web como “the art of a trench” de Burberry [con imágenes tomadas en la calle de gente vistiendo su famosa gabardina], el uso de “realidad aumentada” por Boucheron [permite a sus clientes probar joyas y relojes de manera virtual] son algunos ejemplos de esta apertura.
b) Crecimiento en China: El crecimiento del número de individuos de alta renta en China junto con la necesidad de símbolos para establecer y dar visibilidad a un nuevo orden social, ha estimulado el consumo de productos de lujo en China y ha convertido a este mercado en el motor de la industria. Merece la pena recordar que el potencial consumidor de estos productos en China es de media 15 años más joven que el cliente del lujo en Europa o EEUU. Este perfil de consumidor en el mercado que más crece, está obligando a la industria a rejuvenecer su oferta de producto y a desarrollar nuevos canales de interacción con este cliente más joven.
También podemos observar cómo las colecciones de moda y accesorios recientes de muchas marcas europeas se han inspirado en la estética y la tradición China. Como ejemplo, el último desfile de Marc Jacobs para LVHM. Son reveladores los ejemplos de incipientes marcas de lujo chinas como Xang Xia, un proyecto liderado por Hermès.
c) Nuevos valores: sostenibilidad, trazabilidad: Los consumidores hoy están interesados en saber de dónde vienen los productos que consumen y el impacto que su diseño, producción y desarrollo ha tenido sobre el medio ambiente y sobre las personas. Ya sea por razones de salud, como en el caso de la alimentación o de la cosmética, o por una sensibilización hacia el problema de deterioro del medio ambiente, hoy los consumidores identifican como “mejores” productos aquellos que integran estos valores.
Los consumidores del lujo, que se caracterizan por ser exigentes e informados, son todavía más sensibles a esta dimensión. Esta realidad ha dado lugar a numerosas iniciativas en la industria del lujo que buscan dar respuesta a esta preocupación de sus clientes.
¿Cómo se forja una marca de lujo? ¿Cuáles son las claves?
La materia prima de una marca de lujo es la creatividad. El reto es saber transformar la creatividad en rentabilidad. Para ello es clave:
a) Desarrollar productos emblemáticos que se conviertan en símbolos de la marca: Estos productos, que son característicos de las marcas míticas, son los que acuden a nuestra mente cuando evocamos el nombre de la marca. Sirven de ejemplo el bolso Kelly de Hermés, la chaqueta de Chanel o el mocasín de Tod´s.
b) Contar con el respaldo de líderes de opinión: En la historia de las marcas míticas hay siempre clientes de referencia que descubrieron los productos de la misma y los hicieron suyos. Estas personas transfirieron a los productos sus atributos y valores personales. Por ejemplo, cuando Grace Kelly fue fotografiada llevando el bolso de Hermès, éste adquirió su nombre y también la imagen de refinamiento y distinción que esta actriz americana convertida en princesa europea representa. Cuando Marilyn Monroe declara que para dormir se pone unas gotas de Chanel número cinco, transfiere al producto toda su imagen de seducción.
Loewe (empresa española de artículos de lujo, sobre todo marroquinería) fue pionera en el uso de napa de cordero para la confección de bolsos. Una innovación que aportaba ligereza y un tacto insuperable. También en el uso de una piel sin forro en bolsos de la colección ante oro. El modelo “Amazona” de la colección ante oro, se convirtió en el símbolo de la marca, ya que reúne los atributos de discreción, elegancia y calidad que la caracterizan. Además, este modelo, que la marca actualiza continuamente, fue escogido y sigue siendo el elegido por personas de referencia en España y en el mundo.
¿Qué es un líder de tendencias y qué importancia tiene para una empresa de lujo?
Líder de tendencias es la persona que por su criterio, buen gusto, acceso a información es una referencia para los clientes o potenciales consumidores de una marca. Este líder de opinión debe ser capaz de representar los valores tangibles e intangibles de la marca. En algunos casos como en Hermès y el bolso Kelly, el producto toma el nombre de la persona que lo lleva y que le transmite todos sus atributos.
Como responsable de una firma de inversión en el sector del lujo, ¿qué tipo de empresas son las que más interesan a los inversores internacionales? ¿Por qué se están produciendo tantos movimientos corporativos en este sector en los últimos meses?
Esta industria crece y las previsiones son que lo siga haciendo. Las valoraciones en bolsa (ratio de valoración PER 21X) se han mantenido y el diferencial con otras industrias es mayor que nunca. Es un buen contexto para comprar.
Las marcas más atractivas son aquellas que tienen un estilo propio de producto y que han demostrado su éxito en los mercados internacionales clave: EEUU, Asia y Europa.
Una de las claves para poder construir una marca de referencia en este sector es que los productos participen de un estilo propio característico de la misma. Que este estilo sea además identificable y atractivo.
En el origen de todas las marcas de referencia que conocemos está una historia de innovación. Ya sea Louis Vuitton, cuando a principios del siglo XX desarrolla un baúl de tapa plana y con tejido impermeable, mucho más adecuado para los viajes en los trasatlánticos de la época. O el traje de chaqueta reinventado que propone Armani en los 70, resolviendo las necesidades de las mujeres que se habían incorporado al mundo corporativo. La marca además debe ser capaz de actualizar continuamente su oferta de producto aportando innovación. Cuando la creatividad es oportuna para el mercado, se convierte en innovación.
Historias de innovación y creatividad que son el origen del éxito y que ponen a las marcas en el mapa. La combinación de la capacidad creativa con un buen equipo gestor que sabe transformar la creatividad en rentabilidad, es la otra variable de la ecuación. La combinación de ambas permite construir una marca de éxito y valiosa.
A la hora de hablar de reparto geográfico, ¿se podría decir que cada país o continente se decide por un tipo de lujo?
Las marcas de lujo son globales y sus productos y su imagen son en esencia, los mismos en todo el mundo. Sin embargo, existen matices y pequeñas adaptaciones del producto en función de los gustos del mercado o incluso de la fisonomía de los clientes. Por ejemplo se venden más bolsos y joyería más pequeña en Japón que en EEUU o en Rusia.
En cuanto a categorías de producto, es interesante destacar el interés particular por los accesorios en Asia o por la joyería en la India. Es decir, el porcentaje de ventas de joyería en relación al total de productos de lujo es el más alto del mundo. También es significativo destacar que los diamantes de mejor calidad se venden en Japón, mientras que en China arrasan las series limitadas.
¿Qué papel juegan las diferentes regiones emergentes en el mercado del lujo?
Los llamados mercados emergentes (China, India, Brasil, Rusia…), son ya mercados esenciales para la industria del lujo. Si tomamos como referencia del tamaño del sector los datos generados por Bain & Company, hablamos de unas ventas de productos de lujo (moda, accesorios, joyería, relojería, perfumería y cosmética) en torno a unos 170.000 millones de euros en el mundo en 2010. De éstos, 40.000 millones en EEUU, 18.000 en Japón, 19.000 en China, 4.500 en Rusia, 4.000 en Oriente Medio.
Asia ha tenido una importancia enorme para el sector del lujo. Fue Japón en los años 80, el mercado que permitió la transformación de un grupo de empresas familiares fundamentalmente europeas, en un sector industrial próspero. Hoy es China el mercado que se ha convertido en el motor de la industria. El mercado chino ha superado al japonés en tamaño y es ya el segundo en importancia.
El impacto de China y de Japón en el tamaño del sector, lo es no solo por las ventas de los productos en sus mercados locales, también por las ventas generadas a los turistas japoneses o chinos en sus viajes a Europa o EEUU.
La consejera delegada de Burberry, Angela Ahrendts, declaraba a Financial Times en octubre de 2010 que las ventas de la marca en Londres a turistas chinos alcanzaba ya el 30% del total.
Si el total de la industria ha crecido un 10% en el año 2010, el área geográfica de mayor crecimiento ha sido China que, por segundo año consecutivo, crece en torno al 20%; mientras que Japón ha decrecido y Europa y EEUU han recuperado los niveles de crecimiento de antes del 2009
En America Latina el mercado más importante hoy es Brasil con un tamaño de 1.500 millones de euros y un crecimiento esperado para los próximos años entre el 15% y el 20%.
Alfonso Gómez: El camino es innovar y entender el entorno social
Conversamos con quien fuera hasta hace poco el decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez en Chile, de su salida y del pie en que queda esta casa de estudios, que acaba de obtener por segundo año consecutivo el primer lugar de nuestro Ránking de las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina.
Alfonso Gómez deja el decanato de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) luego de llevarla por segundo año consecutivo al Top 1° del Ránking de las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina.
Se va por diferencias y visiones contrapuestas con el rector de la casa de estudios, Andrés Benítez, respecto a las responsabilidades de cada quien en la gestión financiera de Octantis, la incubadora de negocios de la UAI, la que si bien depende administrativamente de la escuela de negocios, tiene una gestión y presupuesto autónomos de ella. Esto, dado el gasto en que incurrió Octantis de cerca de US $ 385.000 que se iban a girar a cuenta de fondos estatales que luego no llegaron.
Si bien el monto es exiguo para los US $ 9.600 millones que la incubadora ha gestionado en su historia, el diario El Mercurio de Santiago de Chile señala que el traspié llevó a debilitar las confianzas entre el rector y el decano, por lo que acordaron una salida cordial, pero que igualmente es intempestiva, pues no hay aún reemplazante para Gómez, ni él tiene planes laborales inmediatos.
Un momento agraz, sobre el que Gómez no quiere profundizar ni polemizar, pero que sirve para pasar revista a lo que fue su gestión durante 9 años a la cabeza de esta B-School, en esta última entrevista que concedió como decano.
La UAI por segundo año consecutivo se mantuvo en el primer puesto del ránking de AméricaEconomía. Después de haber liderado la escuela de negocios por nueve años ¿cuál cree que fue la marca que usted dejó en esta institución?
Primero que todo, me gustaría aclarar que hace algunos días terminó el vínculo que yo tenía con la universidad debido a diferencias de apreciación que tuve con el rector respecto a quién era responsable por los aspectos financieros de Octantis. No obstante, creo que el hecho de que nuestra escuela de negocios ocupe el primer lugar del ránking es el resultado de un proceso y una dirección, que tengo la seguridad tenderá hacia el mismo camino, más allá de si el proyecto lo encabezo yo o no.
Hace ya algún tiempo nosotros nos comprometimos con un camino en el que dimos énfasis a la investigación, la innovación y el emprendimiento. Bastante antes de que este tema se pusiera en moda. Yo intenté dejar mi huella en esta universidad, potenciando el interés de parte de los alumnos de pregrado en el desarrollo de su espíritu emprendedor durante la carrera. Y trabajar en ello fue muy extenuante, no sólo para los estudiantes, sino que sobre todo para los profesores.
Durante mi gestión me preocupé mucho de la conformación de una ecología pro innovación, con el objetivo de promover un diálogo entre los cientícos, los académicos y los practicantes de los negocios. Espero que la escuela siga por ese camino, tengo la confianza en que eso será así y estoy muy agradecido por todo lo que viví ahí.
Desde su perspectiva ¿cuáles serán los principales desafíos que tendrá que enfrentar la escuela de negocios a partir de ahora?
Creo que falta potenciar aún más la innovación. La universidad fue una de las pocas instituciones de América Latina que comenzó a impulsar la innovación tempranamente, incluso lanzó un magíster enfocado en esta área. De ahí que esta área sea una de las más importantes para el futuro de la UAI.
Tengo la impresión que con la construcción de la escuela de Diseño se desarrollará mucho más esta área al interior de la universidad. Pues existirá una relación mucho más cercana entre los estudiantes de economía y los de esta facultad, y por lo tanto habrá una mayor retroalimentación entre ambos. Probablemente esto lleve al aumento del emprendimiento de nuestros alumnos y al aumento de la calidad de estos proyectos.
También considero que uno de los desafíos más importantes es ir aumentando cada vez más la cantidad de investigaciones y que el trabajo que nuestra escuela realice esté en concordancia con lo que sucede a nivel social. Las escuelas de negocio tienen que tener una relación cercana con el entorno en el que están insertos.
Actualmente en nuestro país las demandas de parte de los estudiantes y otros grupos sociales ocupan un lugar importante de la palestra pública. Frente a esto ¿cuáles son los retos que tienen los hombres de negocio en Chile?
El tema de las demandas sociales no es algo que sólo ocurra en Chile, sino que a nivel mundial. Tal y como te dije anteriormente, no sólo las escuelas de negocio, sino que las empresas hoy tienen el reto de entender el entorno social en el que están, para que no sucedan problemas como el ocurrido en Freirina con Agrosuper, donde la comunidad se enfrenta a la compañía por la persistencia de malos olores, por ejemplo.
Las organizaciones tienen que lograr vislumbrar las necesidades de las personas, escucharlas, no estar alejadas de sus problemas. El principal reto de las empresas es ese, volver a posicionarse como entes importantes a nivel social y no perder el rumbo, tal y como sucedió antes de la crisis en 2008.
En relación a esta crisis económica que afecta al mundo ¿hacia dónde deberían apuntar las políticas económicas chilenas?
Yo creo que el camino que se ha tomado a nivel gubernamental es el correcto. Sin embargo, frente a lo que se avecina, lo mejor es que se apliquen políticas que tiendan a proteger a las organizaciones y se incentive mucho más la innovación.
En ese aspecto fundamentalmente, si analizamos las políticas pro innovación, falta mucho camino por recorrer aún. Ni siquiera en el discurso presidencial del 21 de mayo se abordó ese tema, de tal manera que el concepto de innovación aún no se difunde entre toda la gente. Estamos a años luz de países como China, por ejemplo.
En Chile uno de los casos más bullados en el último tiempo ha sido el protagonizado en tribunales por Codelco y Anglo American ¿qué piensa al respecto?
Tengo la confianza en que ambas empresas lograrán un acuerdo. Además, creo que el hecho de que Thomas Keller, ex alumno de la universidad, tome las riendas en Codelco es una buena señal. Creo que él hará un buen trabajo al interior de esta empresa y podra mediar en la situación. Las bases de la formación que él recibió son la responsabilidad y el aporte a la sociedad. Desde ahí, creo que hará una buena labor.
Conversamos con quien fuera hasta hace poco el decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez en Chile, de su salida y del pie en que queda esta casa de estudios, que acaba de obtener por segundo año consecutivo el primer lugar de nuestro Ránking de las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina.
Alfonso Gómez deja el decanato de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) luego de llevarla por segundo año consecutivo al Top 1° del Ránking de las Mejores Escuelas de Negocios de América Latina.
Se va por diferencias y visiones contrapuestas con el rector de la casa de estudios, Andrés Benítez, respecto a las responsabilidades de cada quien en la gestión financiera de Octantis, la incubadora de negocios de la UAI, la que si bien depende administrativamente de la escuela de negocios, tiene una gestión y presupuesto autónomos de ella. Esto, dado el gasto en que incurrió Octantis de cerca de US $ 385.000 que se iban a girar a cuenta de fondos estatales que luego no llegaron.
Si bien el monto es exiguo para los US $ 9.600 millones que la incubadora ha gestionado en su historia, el diario El Mercurio de Santiago de Chile señala que el traspié llevó a debilitar las confianzas entre el rector y el decano, por lo que acordaron una salida cordial, pero que igualmente es intempestiva, pues no hay aún reemplazante para Gómez, ni él tiene planes laborales inmediatos.
Un momento agraz, sobre el que Gómez no quiere profundizar ni polemizar, pero que sirve para pasar revista a lo que fue su gestión durante 9 años a la cabeza de esta B-School, en esta última entrevista que concedió como decano.
La UAI por segundo año consecutivo se mantuvo en el primer puesto del ránking de AméricaEconomía. Después de haber liderado la escuela de negocios por nueve años ¿cuál cree que fue la marca que usted dejó en esta institución?
Primero que todo, me gustaría aclarar que hace algunos días terminó el vínculo que yo tenía con la universidad debido a diferencias de apreciación que tuve con el rector respecto a quién era responsable por los aspectos financieros de Octantis. No obstante, creo que el hecho de que nuestra escuela de negocios ocupe el primer lugar del ránking es el resultado de un proceso y una dirección, que tengo la seguridad tenderá hacia el mismo camino, más allá de si el proyecto lo encabezo yo o no.
Hace ya algún tiempo nosotros nos comprometimos con un camino en el que dimos énfasis a la investigación, la innovación y el emprendimiento. Bastante antes de que este tema se pusiera en moda. Yo intenté dejar mi huella en esta universidad, potenciando el interés de parte de los alumnos de pregrado en el desarrollo de su espíritu emprendedor durante la carrera. Y trabajar en ello fue muy extenuante, no sólo para los estudiantes, sino que sobre todo para los profesores.
Durante mi gestión me preocupé mucho de la conformación de una ecología pro innovación, con el objetivo de promover un diálogo entre los cientícos, los académicos y los practicantes de los negocios. Espero que la escuela siga por ese camino, tengo la confianza en que eso será así y estoy muy agradecido por todo lo que viví ahí.
Desde su perspectiva ¿cuáles serán los principales desafíos que tendrá que enfrentar la escuela de negocios a partir de ahora?
Creo que falta potenciar aún más la innovación. La universidad fue una de las pocas instituciones de América Latina que comenzó a impulsar la innovación tempranamente, incluso lanzó un magíster enfocado en esta área. De ahí que esta área sea una de las más importantes para el futuro de la UAI.
Tengo la impresión que con la construcción de la escuela de Diseño se desarrollará mucho más esta área al interior de la universidad. Pues existirá una relación mucho más cercana entre los estudiantes de economía y los de esta facultad, y por lo tanto habrá una mayor retroalimentación entre ambos. Probablemente esto lleve al aumento del emprendimiento de nuestros alumnos y al aumento de la calidad de estos proyectos.
También considero que uno de los desafíos más importantes es ir aumentando cada vez más la cantidad de investigaciones y que el trabajo que nuestra escuela realice esté en concordancia con lo que sucede a nivel social. Las escuelas de negocio tienen que tener una relación cercana con el entorno en el que están insertos.
Actualmente en nuestro país las demandas de parte de los estudiantes y otros grupos sociales ocupan un lugar importante de la palestra pública. Frente a esto ¿cuáles son los retos que tienen los hombres de negocio en Chile?
El tema de las demandas sociales no es algo que sólo ocurra en Chile, sino que a nivel mundial. Tal y como te dije anteriormente, no sólo las escuelas de negocio, sino que las empresas hoy tienen el reto de entender el entorno social en el que están, para que no sucedan problemas como el ocurrido en Freirina con Agrosuper, donde la comunidad se enfrenta a la compañía por la persistencia de malos olores, por ejemplo.
Las organizaciones tienen que lograr vislumbrar las necesidades de las personas, escucharlas, no estar alejadas de sus problemas. El principal reto de las empresas es ese, volver a posicionarse como entes importantes a nivel social y no perder el rumbo, tal y como sucedió antes de la crisis en 2008.
En relación a esta crisis económica que afecta al mundo ¿hacia dónde deberían apuntar las políticas económicas chilenas?
Yo creo que el camino que se ha tomado a nivel gubernamental es el correcto. Sin embargo, frente a lo que se avecina, lo mejor es que se apliquen políticas que tiendan a proteger a las organizaciones y se incentive mucho más la innovación.
En ese aspecto fundamentalmente, si analizamos las políticas pro innovación, falta mucho camino por recorrer aún. Ni siquiera en el discurso presidencial del 21 de mayo se abordó ese tema, de tal manera que el concepto de innovación aún no se difunde entre toda la gente. Estamos a años luz de países como China, por ejemplo.
En Chile uno de los casos más bullados en el último tiempo ha sido el protagonizado en tribunales por Codelco y Anglo American ¿qué piensa al respecto?
Tengo la confianza en que ambas empresas lograrán un acuerdo. Además, creo que el hecho de que Thomas Keller, ex alumno de la universidad, tome las riendas en Codelco es una buena señal. Creo que él hará un buen trabajo al interior de esta empresa y podra mediar en la situación. Las bases de la formación que él recibió son la responsabilidad y el aporte a la sociedad. Desde ahí, creo que hará una buena labor.
Chilena Susana Sierra sueña con exportar su modelo de apoyo a emprendedores
Es ingeniera comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC), donde también cursó un MBA por el que, en 2009, fue premiada por su excelencia académica. Y aunque Susana Sierra pasó por una multinacional como Nestlé, lo suyo es el emprendimiento y los emprendedores. De hecho, formó la consultora In Altum, que presta asesorías en estrategia de marca, y es profesora de la asignatura Creación de Nuevas Empresas en la misma casa de estudios donde obtuvo sus títulos.
Como si eso fuera poco, además puso en marcha la Fundación Independízate, instancia que da soporte a nuevas y pequeñas empresas en asuntos de gestión, específicamente en la construcción de un plan de negocios. Pese a que sólo cuenta con un año de operaciones propiamente tal, los resultados han superado las expectativas, tanto en el número de postulantes como en lo conseguido con quienes han sido seleccionados.
Según explica, la inspiración no fue casualidad. Cuando comenzó a dictar clases en la PUC, pensó en personas comunes y en profesionales que, sin gozar de una formación comercial, tienen el espíritu emprendedor y las ganas de ser independientes. Sin embargo, cuando se deciden e invierten terminan siendo proyectos unipersonales que muchas veces no pueden crecer porque carecen del plan de negocios y de conocimientos técnicos básicos, dice.
Con todo, la experiencia ha sido tan positiva que incluso ya sueña con la posibilidad de exportarla a otros países de la región. De eso y más, conversó con MBA & Educación Ejecutiva.
-Susana, ¿qué hace la Fundación Independízate?
-Lo que hacemos es unir a emprendedores con alumnos de ingeniería comercial de quinto año, que colaboran como voluntarios, y con una red de asociados que eson expertos en distintas materias. En conjunto los ayudamos a elaborar un plan de negocios.
Lo que se logra es muy potente. Tenemos, por ejemplo, el caso de una odontóloga que, siendo independiente, arrendaba espacios en consultas de otros para poder atender. Estuvo con nosotros y ahora está abriendo una clínica dental con tres módulos de atención y, próximamente, hará lo propio en San Carlos de Apoquindo (en el barrio alto de Santiago). Entonces, en vez de hacer un negocio pequeño en el que participe sólo ella, al final termina en una cadena de consultas dentales. Todo gracias a la construcción de un plan de negocios que a los emprendendores les abre los ojos, los ayuda a ver hacia el futuro, lo guía por el camino del crecimiento y lo va llevando por temas que, aunque son muy lógicos, ellos no se los plantean.
-¿Lo ayudan a tomar decisiones?
-Lo que pasa es que a veces los emprendedores parten muy desde el producto y dicen, por ejemplo, “voy a diseñar ropa y después veo cómo vendo”. Entonces, el plan de negocios los hace replantearse y definir su público objetivo, identificar sus necesidades y, a partir de eso, deben preguntarse cómo encaja su producto o si hay que modificarlo. Luego tienen que analizar cómo promocionar.
-¿Cuál es la historia de la Fundación Independízate?
-Los trámites legales los empecé a mediados de 2010 y recién en junio del año siguiente conseguí la personalidad jurídica. A fines de 2011 iniciamos un plan piloto con los primeros emprendedores que vinieron desde Endeavor, con quien hicimos una alianza.
Tal vínculo surgió por una razón particular, detalla Sierra. La Fundación no buscaba dar soporte a proyectos con un alto componente de innovación -como sí ocurre con Endeavor-, sino que a los “negocios del día a día”, como ella los define, y que no tienen gran apoyo de inversionistas ni del Estado. Fue así como Endeavor les derivó a personas que no cumplían con sus requisitos, pero que sí servían a Independízate.
“Se trata de una clínica dental más, una tienda más de ropa o una pastelería más. Son los negocios del día a día, son el motor del país, son los que después generan empleo, los que dan el empuje. Son la gran masa de negocios (…) Endeavor nos ayudó y nos envió muchos proyectos que con ellos no calificaban porque no eran innovadores. Ahí hicimos una selección con ese grupo. Luego nos empezamos a hacer conocidos y comenzó a llegar más gente”, relata.
Operación
La ingeniera comercial y MBA describe el 2012 como un “año piloto” en el que inició, en la práctica, la aplicación del modelo. Se trabajó con veinte emprendedores, puliendo la metodología, las clases y la relación con los voluntarios.
Con todo, manifiesta que, a la hora de seleccionar las propuestas, aplican un proceso “muy estricto”, pues los candidatos deben tener ya en marcha su negocio, haber invertido en él y estar comprometidos con el mismo. “No sacamos nada con hacerles clases, que tengan este apoyo, que terminen su plan de negocios y que después nos digan 'encontré trabajo en una empresa y hasta aquí no más llego'”, consigna.
Para la convocatoria más reciente, recibió 120 solicitudes de incorporación, de las cuales saldrán los afortunados.
-¿Cuál es el procedimiento de selección?
-Postulan en nuestra página web y nosotros les enviamos un cuestionario, que es nuestro primer filtro. Luego entrevistamos personalmente a los preseleccionados y de ahí salen los finalistas.
-Y después, ¿qué viene?
-El programa completo se extiende por entre dos meses y medio y tres meses. Son siete clases de dos horas, semana por medio y en las que se van entregando conceptos básicos del plan de negocios. Partimos por el modelo, por cómo se generan los ingresos, estudiar el segmento de mercado, hacen encuestas, estrategias de marketing.
En la primera clase se linkean con el voluntario, que pasa a ser su guía y en las semanas siguientes van trabajando lo práctico. En el proceso, el emprendedor se va dando cuenta que necesita una simple conversación con gente experta y el voluntario es el encargado de decir: 'mira, sería muy bueno juntar a esta persona, que quiere poner una tienda en un mall, con el gerente de un centro comercial', lo que se ve facilitado por nuestra red de contactos. Así se va dando espacio a ese tipo de reuniones, que son con gerentes o emprendedores exitosos.
-Si bien el 2012 fue un año de pruebas, ¿cuál es su evaluación?
-Hemos visto muy buenos resultados. Por ejemplo, una emprendedora llevaba cinco años vendiendo ropa en su casa y mediante Facebook, y ahora se instaló con una tienda en el Barrio Italia y le está yendo increíble. Está el caso de la dentista que comentaba antes; también el de otra mujer que no sabía como vender un embarque de muebles que trajo desde China y actualmente lo hace a través de París (retailer del gigante chileno Cencosud). Asimismo, está analizando la posible venta con otras casas comerciales e incluso abrir su propia tienda.
A pesar de que tienen negocios ya establecidos, vemos tasas de crecimiento gigantes. Tenemos otros que están compitiendo con Vendomática (empresa que en Chile administra dispensadores automáticos de snacks y bebidas) y han logrado ingresar a Walmart y otras compañías grandes.
-¿Es factible, en el futuro, exportar el modelo de Independízate a otros países de la región?
-De todas maneras. Muchas de las postulaciones son de regiones (de provincias de Chile) e incluso de otros países. Nos gustaría ser algo así como Empendimiento para mi País, emulando lo que ha desarrollado Un Techo para mi País (ONG con presencia en América Latina y El Caribe, que trabaja en los asentamientos precarios para superar la pobreza, a través de la formación y la acción conjunta de sus pobladores y jóvenes voluntarios).
-¿La internacionalización la visualiza en el corto, mediano o largo plazo?
-Todo va a depender de cómo nos siga yendo en Chile y del tema económico. Lo que creo es que hay que hacerlo rápido a escalas grandes, para que tenga un real impacto. Hemos visto que la necesidad existe, pero nuestros problemas van por el lado del financiamiento.
-Por cierto, ¿cómo se financia la Fundación?
-A los emprendedores les cobramos un mínimo, que nos sirve para cubrir algunos costos básicos. Lo otro que hemos hecho son capacitaciones a algunas empresas como a Walmart, que le hicimos una para mujeres proveedoras. Eso nos ayuda a ir generando ingresos para pagar, por ejemplo, algunos compromisos.
Voluntarios
En el modelo los voluntarios juegan un rol importante. Ellos acompañan a los emprendedores y los asesoran en la ejecución de lo práctico. Pero, ¿quiénes son? Hasta ahora son estudiantes de quinto año de ingeniería comercial de la PUC que, por propia voluntad, destinan parte de su tiempo a la iniciativa.
Sin embargo, desde este año habrá cambios. Comenta Susana: “En marzo estoy partiendo un curso en la Universidad Católica que se llama Emprendimiento Práctico, donde todos los alumnos ya son voluntarios. Es más formal; ya no es que tengamos que salir a buscarlos. Por eso, este año vamos a trabajar a mayor escala”.
-Si bien existe este acuerdo con la PUC, ¿estudiantes de otras universidades pueden participar?
-Sí, de todas maneras. Ese convenio es para, en el fondo, contar con una base de voluntarios segura. Obviamente, chicos de otras universidades pueden. Ahí les haremos un pequeño test inicial o les entregaremos una pincelada de estos conceptos para saber que estamos hablando el mismo idioma.
Es ingeniera comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC), donde también cursó un MBA por el que, en 2009, fue premiada por su excelencia académica. Y aunque Susana Sierra pasó por una multinacional como Nestlé, lo suyo es el emprendimiento y los emprendedores. De hecho, formó la consultora In Altum, que presta asesorías en estrategia de marca, y es profesora de la asignatura Creación de Nuevas Empresas en la misma casa de estudios donde obtuvo sus títulos.
Como si eso fuera poco, además puso en marcha la Fundación Independízate, instancia que da soporte a nuevas y pequeñas empresas en asuntos de gestión, específicamente en la construcción de un plan de negocios. Pese a que sólo cuenta con un año de operaciones propiamente tal, los resultados han superado las expectativas, tanto en el número de postulantes como en lo conseguido con quienes han sido seleccionados.
Según explica, la inspiración no fue casualidad. Cuando comenzó a dictar clases en la PUC, pensó en personas comunes y en profesionales que, sin gozar de una formación comercial, tienen el espíritu emprendedor y las ganas de ser independientes. Sin embargo, cuando se deciden e invierten terminan siendo proyectos unipersonales que muchas veces no pueden crecer porque carecen del plan de negocios y de conocimientos técnicos básicos, dice.
Con todo, la experiencia ha sido tan positiva que incluso ya sueña con la posibilidad de exportarla a otros países de la región. De eso y más, conversó con MBA & Educación Ejecutiva.
-Susana, ¿qué hace la Fundación Independízate?
-Lo que hacemos es unir a emprendedores con alumnos de ingeniería comercial de quinto año, que colaboran como voluntarios, y con una red de asociados que eson expertos en distintas materias. En conjunto los ayudamos a elaborar un plan de negocios.
Lo que se logra es muy potente. Tenemos, por ejemplo, el caso de una odontóloga que, siendo independiente, arrendaba espacios en consultas de otros para poder atender. Estuvo con nosotros y ahora está abriendo una clínica dental con tres módulos de atención y, próximamente, hará lo propio en San Carlos de Apoquindo (en el barrio alto de Santiago). Entonces, en vez de hacer un negocio pequeño en el que participe sólo ella, al final termina en una cadena de consultas dentales. Todo gracias a la construcción de un plan de negocios que a los emprendendores les abre los ojos, los ayuda a ver hacia el futuro, lo guía por el camino del crecimiento y lo va llevando por temas que, aunque son muy lógicos, ellos no se los plantean.
-¿Lo ayudan a tomar decisiones?
-Lo que pasa es que a veces los emprendedores parten muy desde el producto y dicen, por ejemplo, “voy a diseñar ropa y después veo cómo vendo”. Entonces, el plan de negocios los hace replantearse y definir su público objetivo, identificar sus necesidades y, a partir de eso, deben preguntarse cómo encaja su producto o si hay que modificarlo. Luego tienen que analizar cómo promocionar.
-¿Cuál es la historia de la Fundación Independízate?
-Los trámites legales los empecé a mediados de 2010 y recién en junio del año siguiente conseguí la personalidad jurídica. A fines de 2011 iniciamos un plan piloto con los primeros emprendedores que vinieron desde Endeavor, con quien hicimos una alianza.
Tal vínculo surgió por una razón particular, detalla Sierra. La Fundación no buscaba dar soporte a proyectos con un alto componente de innovación -como sí ocurre con Endeavor-, sino que a los “negocios del día a día”, como ella los define, y que no tienen gran apoyo de inversionistas ni del Estado. Fue así como Endeavor les derivó a personas que no cumplían con sus requisitos, pero que sí servían a Independízate.
“Se trata de una clínica dental más, una tienda más de ropa o una pastelería más. Son los negocios del día a día, son el motor del país, son los que después generan empleo, los que dan el empuje. Son la gran masa de negocios (…) Endeavor nos ayudó y nos envió muchos proyectos que con ellos no calificaban porque no eran innovadores. Ahí hicimos una selección con ese grupo. Luego nos empezamos a hacer conocidos y comenzó a llegar más gente”, relata.
Operación
La ingeniera comercial y MBA describe el 2012 como un “año piloto” en el que inició, en la práctica, la aplicación del modelo. Se trabajó con veinte emprendedores, puliendo la metodología, las clases y la relación con los voluntarios.
Con todo, manifiesta que, a la hora de seleccionar las propuestas, aplican un proceso “muy estricto”, pues los candidatos deben tener ya en marcha su negocio, haber invertido en él y estar comprometidos con el mismo. “No sacamos nada con hacerles clases, que tengan este apoyo, que terminen su plan de negocios y que después nos digan 'encontré trabajo en una empresa y hasta aquí no más llego'”, consigna.
Para la convocatoria más reciente, recibió 120 solicitudes de incorporación, de las cuales saldrán los afortunados.
-¿Cuál es el procedimiento de selección?
-Postulan en nuestra página web y nosotros les enviamos un cuestionario, que es nuestro primer filtro. Luego entrevistamos personalmente a los preseleccionados y de ahí salen los finalistas.
-Y después, ¿qué viene?
-El programa completo se extiende por entre dos meses y medio y tres meses. Son siete clases de dos horas, semana por medio y en las que se van entregando conceptos básicos del plan de negocios. Partimos por el modelo, por cómo se generan los ingresos, estudiar el segmento de mercado, hacen encuestas, estrategias de marketing.
En la primera clase se linkean con el voluntario, que pasa a ser su guía y en las semanas siguientes van trabajando lo práctico. En el proceso, el emprendedor se va dando cuenta que necesita una simple conversación con gente experta y el voluntario es el encargado de decir: 'mira, sería muy bueno juntar a esta persona, que quiere poner una tienda en un mall, con el gerente de un centro comercial', lo que se ve facilitado por nuestra red de contactos. Así se va dando espacio a ese tipo de reuniones, que son con gerentes o emprendedores exitosos.
-Si bien el 2012 fue un año de pruebas, ¿cuál es su evaluación?
-Hemos visto muy buenos resultados. Por ejemplo, una emprendedora llevaba cinco años vendiendo ropa en su casa y mediante Facebook, y ahora se instaló con una tienda en el Barrio Italia y le está yendo increíble. Está el caso de la dentista que comentaba antes; también el de otra mujer que no sabía como vender un embarque de muebles que trajo desde China y actualmente lo hace a través de París (retailer del gigante chileno Cencosud). Asimismo, está analizando la posible venta con otras casas comerciales e incluso abrir su propia tienda.
A pesar de que tienen negocios ya establecidos, vemos tasas de crecimiento gigantes. Tenemos otros que están compitiendo con Vendomática (empresa que en Chile administra dispensadores automáticos de snacks y bebidas) y han logrado ingresar a Walmart y otras compañías grandes.
-¿Es factible, en el futuro, exportar el modelo de Independízate a otros países de la región?
-De todas maneras. Muchas de las postulaciones son de regiones (de provincias de Chile) e incluso de otros países. Nos gustaría ser algo así como Empendimiento para mi País, emulando lo que ha desarrollado Un Techo para mi País (ONG con presencia en América Latina y El Caribe, que trabaja en los asentamientos precarios para superar la pobreza, a través de la formación y la acción conjunta de sus pobladores y jóvenes voluntarios).
-¿La internacionalización la visualiza en el corto, mediano o largo plazo?
-Todo va a depender de cómo nos siga yendo en Chile y del tema económico. Lo que creo es que hay que hacerlo rápido a escalas grandes, para que tenga un real impacto. Hemos visto que la necesidad existe, pero nuestros problemas van por el lado del financiamiento.
-Por cierto, ¿cómo se financia la Fundación?
-A los emprendedores les cobramos un mínimo, que nos sirve para cubrir algunos costos básicos. Lo otro que hemos hecho son capacitaciones a algunas empresas como a Walmart, que le hicimos una para mujeres proveedoras. Eso nos ayuda a ir generando ingresos para pagar, por ejemplo, algunos compromisos.
Voluntarios
En el modelo los voluntarios juegan un rol importante. Ellos acompañan a los emprendedores y los asesoran en la ejecución de lo práctico. Pero, ¿quiénes son? Hasta ahora son estudiantes de quinto año de ingeniería comercial de la PUC que, por propia voluntad, destinan parte de su tiempo a la iniciativa.
Sin embargo, desde este año habrá cambios. Comenta Susana: “En marzo estoy partiendo un curso en la Universidad Católica que se llama Emprendimiento Práctico, donde todos los alumnos ya son voluntarios. Es más formal; ya no es que tengamos que salir a buscarlos. Por eso, este año vamos a trabajar a mayor escala”.
-Si bien existe este acuerdo con la PUC, ¿estudiantes de otras universidades pueden participar?
-Sí, de todas maneras. Ese convenio es para, en el fondo, contar con una base de voluntarios segura. Obviamente, chicos de otras universidades pueden. Ahí les haremos un pequeño test inicial o les entregaremos una pincelada de estos conceptos para saber que estamos hablando el mismo idioma.
Daniella Raffo: “El comercio electrónico debe ser más humano”
Raffo es la fundadora de Enseña Perú y cofundadora del portal online de compras Linio. En esta oportunidad analiza el fenómeno del comercio electrónico y las ventajas que se pueden obtener por sobre el comercio en tiendas físicas, tomando como ejemplo de éxito a la poderosa Amazon.
Daniella Raffo es una importante empresaria peruana que ha liderado múltiples proyectos, entre los que destaca Enseña Perú, una organización formada en el 2009 que tiene como meta principal elevar el nivel educativo de colegios marginales. El otro proyecto sobresaliente de Raffo es Linio, una tienda online que se ha posicionado como el mayor sitio de comercialización de productos online en Perú, y que está presente en gran parte de América Latina.
Raffo se presentó el pasado 5 de noviembre en la Universidad del Pacífico de Perú (UP) para enseñar las estrategias adoptadas por Amazon para convertir una librería virtual en una de las empresas de comercio electrónico más exitosas del mundo. Uno de los principales proyectos que ha liderado es Enseña Perú, ¿de qué se trata este proyecto?
Nació con la idea de darle educación de calidad a todos los niños peruanos y además generar un interés de los jóvenes por la educación. Durante mi carrera he intentado crear iniciativas con impacto, de emprendimiento y que tengan un cambio en el entorno. Mi interés con Enseña Perú nace en la época que estaba con mi maestría.
Es una organización que se fundó el 2009, a casi 4 años, que promueve que los profesores, los mejores graduados de las universidades peruanas, dediquen dos años de su vida a enseñar en zonas vulnerables, pobres o en riesgo. Básicamente lo que hace es llevar gente muy motivada, con alta capacidad de liderazgo y gran capacidad intelectual al aula.
El otro proyecto que comienza a tener una gran apertura a nivel Latinoamericano es Linio, ¿cómo se convirtió esta tienda online en la más grande de Perú?
Linio comenzó a inicios de 2012, nuestra idea era revolucionar el comercio electrónico, derribar las murallas del mercado físico y llevar todos los productos posibles. Entonces nació con la idea de acercar aun más a la gente a la tecnología.
La idea que promocionamos es el pago de efectivo, porque en Perú y en otros países existe cierta desconfianza en el pago por internet, pues piensan en que el producto no llegará. Esa ha sido la principal barrera con la que nos hemos enfrentado en Perú. Por eso incursionamos con el pago contra entrega en efectivo, como para que la gente confíe en Linio. Es un voto de confianza, porque confiamos en que lo pagará en la puerta de su casa. Cuando ya ven que funciona, comienzan a confiar y ya no hay necesidad de realizar otra estrategia.
¿Cuáles son los principales desafíos de la venta online?
Principalmente, el hábito. El peruano pasa mucho tiempo online, pero compra poco. Lo fundamental es crear el hábito. No es necesario que vean y toquen todos los productos para llevarlos. Por ello, debemos ofrecer una buena alternativa a un buen precio. Lo difícil es generar ese hábito.
Otro reto es hacer que el comercio electrónico sea más humano, hacer sentir un toque humano en el e-commerce. Para esto hemos realizado una serie de estrategias. El cliente puede escribirnos al correo electrónico, hablarnos a través del chat o pedirnos que lo llamemos. Tenemos un servicio al cliente que está en constante comunicación, antes de enviar la orden y después.
¿Por qué razón cree usted que ha crecido tan enormemente el comercio electrónico en América Latina?
Creo que uno de los factores es el acceso a internet, la conectividad. Otro tema es el nivel de la bancarización, porque hay mucha gente que tiene cuentas en los bancos, aunque nosotros evitamos un poco el pago en efectivo.
Sin embargo, para crecer a gran escala es necesario que la gente que nos visite tenga un nivel de bancarización. Lo último es el dinamismo de la oferta, que hayan más tiendas online, más ofertas, que las personas vean que otros compran online y que es confiable realizar este proceso.
Linio pretende ser un estandarte del comercio electrónico y sus datos demuestran que va bien encaminado, pero ¿es posible competir directamente con empresas a nivel mundial?
Sí, claro. Linio está presente en cuatro países, (México, Perú, Colombia y Venezuela) y nuestra intención es convertir a Linio en el Amazon de Latinoamérica. Si bien cada sitio tiene estrategias particulares que deben desarrollarse en cada país, no se descarta que podamos realizar sinergias y trabajar aun más en compras en conjunto. Por ejemplo, para competir con Amazon es necesario llevar una gran cantidad de productos a un mayor surtido de clientes, a un buen precio y de manera rápida. Si eso no se consigue en Linio, fallamos.
¿Cuáles fueron esas estrategias que hicieron de Amazon un gigante en el comercio electrónico?
El surtido, el tamaño de la oferta. Por otro lado está la conveniencia de las innovaciones, que sea una compra muy placentera, la personalización de la tienda, las recomendaciones, las reseñas, el check out en un sólo click o Amazon Prime. Todas estas estrategias van enfocadas a los clientes y también en los precios bajos, donde se dice rebajar ciertos productos provocando gran demanda de algunos de ellos.
Con respecto a la competencia de los mismos productos en tiendas físicas, ¿cuáles son las ventajas del comercio electrónico?
En una tienda digital no existe un espacio físico y por lo mismo no hay un límite en la cantidad de los productos ofrecidos en distintas categorías. Lo segundo, el tema digital permite recaudar gran cantidad de data que puedes usar para conocer a tus clientes: lo que les gusta o qué prefieren. Esto ayuda a conocer el comportamiento y tomar mejores medidas, las que posteriormente favorezcan a los clientes.
¿Qué tan potente ha sido el crecimiento del comercio electrónico en Perú?
Sin duda alguna ha ido creciendo fuertemente. una revista importante hizo un estudio que menciona que en Perú ha crecido entre el 40% y 50% los últimos años. Pero, no sólo en Perú, también en EE.UU. ha crecido alrededor del 12%. El crecimiento del comercio vía internet se ha incrementado considerablemente en Perú, pero también en América Latina.
Raffo es la fundadora de Enseña Perú y cofundadora del portal online de compras Linio. En esta oportunidad analiza el fenómeno del comercio electrónico y las ventajas que se pueden obtener por sobre el comercio en tiendas físicas, tomando como ejemplo de éxito a la poderosa Amazon.
Daniella Raffo es una importante empresaria peruana que ha liderado múltiples proyectos, entre los que destaca Enseña Perú, una organización formada en el 2009 que tiene como meta principal elevar el nivel educativo de colegios marginales. El otro proyecto sobresaliente de Raffo es Linio, una tienda online que se ha posicionado como el mayor sitio de comercialización de productos online en Perú, y que está presente en gran parte de América Latina.
Raffo se presentó el pasado 5 de noviembre en la Universidad del Pacífico de Perú (UP) para enseñar las estrategias adoptadas por Amazon para convertir una librería virtual en una de las empresas de comercio electrónico más exitosas del mundo. Uno de los principales proyectos que ha liderado es Enseña Perú, ¿de qué se trata este proyecto?
Nació con la idea de darle educación de calidad a todos los niños peruanos y además generar un interés de los jóvenes por la educación. Durante mi carrera he intentado crear iniciativas con impacto, de emprendimiento y que tengan un cambio en el entorno. Mi interés con Enseña Perú nace en la época que estaba con mi maestría.
Es una organización que se fundó el 2009, a casi 4 años, que promueve que los profesores, los mejores graduados de las universidades peruanas, dediquen dos años de su vida a enseñar en zonas vulnerables, pobres o en riesgo. Básicamente lo que hace es llevar gente muy motivada, con alta capacidad de liderazgo y gran capacidad intelectual al aula.
El otro proyecto que comienza a tener una gran apertura a nivel Latinoamericano es Linio, ¿cómo se convirtió esta tienda online en la más grande de Perú?
Linio comenzó a inicios de 2012, nuestra idea era revolucionar el comercio electrónico, derribar las murallas del mercado físico y llevar todos los productos posibles. Entonces nació con la idea de acercar aun más a la gente a la tecnología.
La idea que promocionamos es el pago de efectivo, porque en Perú y en otros países existe cierta desconfianza en el pago por internet, pues piensan en que el producto no llegará. Esa ha sido la principal barrera con la que nos hemos enfrentado en Perú. Por eso incursionamos con el pago contra entrega en efectivo, como para que la gente confíe en Linio. Es un voto de confianza, porque confiamos en que lo pagará en la puerta de su casa. Cuando ya ven que funciona, comienzan a confiar y ya no hay necesidad de realizar otra estrategia.
¿Cuáles son los principales desafíos de la venta online?
Principalmente, el hábito. El peruano pasa mucho tiempo online, pero compra poco. Lo fundamental es crear el hábito. No es necesario que vean y toquen todos los productos para llevarlos. Por ello, debemos ofrecer una buena alternativa a un buen precio. Lo difícil es generar ese hábito.
Otro reto es hacer que el comercio electrónico sea más humano, hacer sentir un toque humano en el e-commerce. Para esto hemos realizado una serie de estrategias. El cliente puede escribirnos al correo electrónico, hablarnos a través del chat o pedirnos que lo llamemos. Tenemos un servicio al cliente que está en constante comunicación, antes de enviar la orden y después.
¿Por qué razón cree usted que ha crecido tan enormemente el comercio electrónico en América Latina?
Creo que uno de los factores es el acceso a internet, la conectividad. Otro tema es el nivel de la bancarización, porque hay mucha gente que tiene cuentas en los bancos, aunque nosotros evitamos un poco el pago en efectivo.
Sin embargo, para crecer a gran escala es necesario que la gente que nos visite tenga un nivel de bancarización. Lo último es el dinamismo de la oferta, que hayan más tiendas online, más ofertas, que las personas vean que otros compran online y que es confiable realizar este proceso.
Linio pretende ser un estandarte del comercio electrónico y sus datos demuestran que va bien encaminado, pero ¿es posible competir directamente con empresas a nivel mundial?
Sí, claro. Linio está presente en cuatro países, (México, Perú, Colombia y Venezuela) y nuestra intención es convertir a Linio en el Amazon de Latinoamérica. Si bien cada sitio tiene estrategias particulares que deben desarrollarse en cada país, no se descarta que podamos realizar sinergias y trabajar aun más en compras en conjunto. Por ejemplo, para competir con Amazon es necesario llevar una gran cantidad de productos a un mayor surtido de clientes, a un buen precio y de manera rápida. Si eso no se consigue en Linio, fallamos.
¿Cuáles fueron esas estrategias que hicieron de Amazon un gigante en el comercio electrónico?
El surtido, el tamaño de la oferta. Por otro lado está la conveniencia de las innovaciones, que sea una compra muy placentera, la personalización de la tienda, las recomendaciones, las reseñas, el check out en un sólo click o Amazon Prime. Todas estas estrategias van enfocadas a los clientes y también en los precios bajos, donde se dice rebajar ciertos productos provocando gran demanda de algunos de ellos.
Con respecto a la competencia de los mismos productos en tiendas físicas, ¿cuáles son las ventajas del comercio electrónico?
En una tienda digital no existe un espacio físico y por lo mismo no hay un límite en la cantidad de los productos ofrecidos en distintas categorías. Lo segundo, el tema digital permite recaudar gran cantidad de data que puedes usar para conocer a tus clientes: lo que les gusta o qué prefieren. Esto ayuda a conocer el comportamiento y tomar mejores medidas, las que posteriormente favorezcan a los clientes.
¿Qué tan potente ha sido el crecimiento del comercio electrónico en Perú?
Sin duda alguna ha ido creciendo fuertemente. una revista importante hizo un estudio que menciona que en Perú ha crecido entre el 40% y 50% los últimos años. Pero, no sólo en Perú, también en EE.UU. ha crecido alrededor del 12%. El crecimiento del comercio vía internet se ha incrementado considerablemente en Perú, pero también en América Latina.
Gordon: "debe haber un liderazgo emprendedor y transformador"
Hablamos con Michal Gordon, CEO del Center for Competitive Success y quien además es doctor del MIT, sobre el rol de las universidades en la tarea por aleccionar a estudiantes emprendedores, de los estilos de liderazgo que han quedado un tanto obsoletos debido al actual escenario económico y qué deben hacer las empresas en este contexto.
Algunas compañías supieron reaccionar a tiempo frente a los nuevos retos que se les presentaron en el camino, desafíos de todo tipo. Es en este escenario complejo económicamente donde firmas quiebran y otras se renuevan, todo está en parte relacionado con la capacidad de adaptación y de innovación.
Cuando el profesor Gordon, quien es académico adjunto de Babson College y de Harvard, además de conferenciante y CEO del Center for Competitive Success, se presentó en la chilena Universidad del Desarrollo (UDD) para dar charlas sobre emprendimiento, hablamos con él, momento en el cual reflexionó por qué varias de las firmas de nivel internacional, junto a sus líderes deben adecuarse al nuevo ambiente económico.
En los momentos más críticos surgen las nuevas ideas. ¿Qué han aprendido entonces las empresas en este escenario tan complejo que se ha venido enfrentando?
La principal lección es que las compañías deben ser sustentables en el tiempo, aprender a hacer sus negocios de manera de perdurar en el tiempo. En el fondo, las crisis no ocurren de momento a otro, son procesos, y por lo mismo los liderazgos dentro de las compañías son muy importantes para poder enfrentar esto y entender qué está ocurriendo, para así sobreponerse a ellos.
Debido a la importancia que debe tener el liderazgo, ¿los hombres de negocios han tenido que cambiar su estilo?
Debe haber un liderazgo emprendedor y transformador, que sea capaz de lograr enfrentar estos cambios. Como ejemplo, trabajé 10 años en Polaroid, la cual pasó de una gran valorización a la quiebra. Lo que faltó fue un liderazgo que permitiera transformar esta empresa y anteponerse a los desafíos. Las firmas deben analizar el contexto en que están viviendo y así evaluar cómo deben transformarse.
Considerando este contexto, ¿están en las empresas los líderes actuando de forma emprendedora?
No necesariamente todos están siguiendo estos patrones. Es el caso de Hewlett Packard, que está en el negocio de hacer computadoras, y ahora tiene muchos problemas, porque no se dio cuenta que la fabricación de computadores se fue a Asia.
Entonces en esta realidad no todos se dan cuenta que deben estar en esta constante transformación y emprendimiento dentro de la empresa.
Pasando al tema del apoyo de inversionistas a startups, ¿considera que los fondos de capital de riesgo cada vez están inviertiendo menos en proyectos de emprendimiento que no les aseguren una rápida rentabilidad, espacio que están tomando los inversionistas ángeles?
Soy parte de una asociación de inversionistas ángeles, compuesto por 90 personas, y sí se toman muchas veces más riesgos que un capital riesgo, pero a una escala menor, porque no se entrega el mismo aporte que otorga el capital riesgo, pues está fijado en la primera etapa. Es cierto que cubre el espacio que deja el capital riesgo, pero a una escala mucho menor.
A esto agrego que en Chile se le debería dar mayor importancia a los inversionistas ángeles. Deberían haber iniciativas desde el gobierno, pero también desde ellos. Es ideal que el gobierno proponga.
Puesto que varios de los inversionistas ángeles financian las primeras etapas de un proyecto, ¿qué recomendaciones daría para quienes presentan su idea en busca de levantar capital?
Que hagan muchas presentaciones, de esta forma se va mejorando. No importa entonces sólo la idea, sino cómo se ejecutará. Cuáles son las proyecciones y la solidez con que se llevará a cabo.
Los inversionistas ángeles no compran ideas, sino que una visión global. Es relevante entonces que quien presente este proyecto conozca el negocio y explique cómo pretende llevarlo a cabo. Lo importante es que el emprendedor debe aprender a pensar como inversionista, y entonces evaluar qué se supone buscan los inversores. Y lo que ellos esperan es que en algún momento el proyecto sea rentable. Y eso requiere de que los emprendedores comprendan esta mentalidad. En general, se espera que sólo el 20% de los proyectos en que invierten dupliquen la inversión.
Esto es importante que se enseñe en las universidades, en su dimensión de proceso: primero es una idea, luego una propuesta de valor y entonces se ejecuta. Mientras más temprano esto se sepa mucho mejor. Es relevante, por lo mismo, que las universidades enseñen a pensar en el proceso completo y a ejecutarlo.
Hablamos con Michal Gordon, CEO del Center for Competitive Success y quien además es doctor del MIT, sobre el rol de las universidades en la tarea por aleccionar a estudiantes emprendedores, de los estilos de liderazgo que han quedado un tanto obsoletos debido al actual escenario económico y qué deben hacer las empresas en este contexto.
Algunas compañías supieron reaccionar a tiempo frente a los nuevos retos que se les presentaron en el camino, desafíos de todo tipo. Es en este escenario complejo económicamente donde firmas quiebran y otras se renuevan, todo está en parte relacionado con la capacidad de adaptación y de innovación.
Cuando el profesor Gordon, quien es académico adjunto de Babson College y de Harvard, además de conferenciante y CEO del Center for Competitive Success, se presentó en la chilena Universidad del Desarrollo (UDD) para dar charlas sobre emprendimiento, hablamos con él, momento en el cual reflexionó por qué varias de las firmas de nivel internacional, junto a sus líderes deben adecuarse al nuevo ambiente económico.
En los momentos más críticos surgen las nuevas ideas. ¿Qué han aprendido entonces las empresas en este escenario tan complejo que se ha venido enfrentando?
La principal lección es que las compañías deben ser sustentables en el tiempo, aprender a hacer sus negocios de manera de perdurar en el tiempo. En el fondo, las crisis no ocurren de momento a otro, son procesos, y por lo mismo los liderazgos dentro de las compañías son muy importantes para poder enfrentar esto y entender qué está ocurriendo, para así sobreponerse a ellos.
Debido a la importancia que debe tener el liderazgo, ¿los hombres de negocios han tenido que cambiar su estilo?
Debe haber un liderazgo emprendedor y transformador, que sea capaz de lograr enfrentar estos cambios. Como ejemplo, trabajé 10 años en Polaroid, la cual pasó de una gran valorización a la quiebra. Lo que faltó fue un liderazgo que permitiera transformar esta empresa y anteponerse a los desafíos. Las firmas deben analizar el contexto en que están viviendo y así evaluar cómo deben transformarse.
Considerando este contexto, ¿están en las empresas los líderes actuando de forma emprendedora?
No necesariamente todos están siguiendo estos patrones. Es el caso de Hewlett Packard, que está en el negocio de hacer computadoras, y ahora tiene muchos problemas, porque no se dio cuenta que la fabricación de computadores se fue a Asia.
Entonces en esta realidad no todos se dan cuenta que deben estar en esta constante transformación y emprendimiento dentro de la empresa.
Pasando al tema del apoyo de inversionistas a startups, ¿considera que los fondos de capital de riesgo cada vez están inviertiendo menos en proyectos de emprendimiento que no les aseguren una rápida rentabilidad, espacio que están tomando los inversionistas ángeles?
Soy parte de una asociación de inversionistas ángeles, compuesto por 90 personas, y sí se toman muchas veces más riesgos que un capital riesgo, pero a una escala menor, porque no se entrega el mismo aporte que otorga el capital riesgo, pues está fijado en la primera etapa. Es cierto que cubre el espacio que deja el capital riesgo, pero a una escala mucho menor.
A esto agrego que en Chile se le debería dar mayor importancia a los inversionistas ángeles. Deberían haber iniciativas desde el gobierno, pero también desde ellos. Es ideal que el gobierno proponga.
Puesto que varios de los inversionistas ángeles financian las primeras etapas de un proyecto, ¿qué recomendaciones daría para quienes presentan su idea en busca de levantar capital?
Que hagan muchas presentaciones, de esta forma se va mejorando. No importa entonces sólo la idea, sino cómo se ejecutará. Cuáles son las proyecciones y la solidez con que se llevará a cabo.
Los inversionistas ángeles no compran ideas, sino que una visión global. Es relevante entonces que quien presente este proyecto conozca el negocio y explique cómo pretende llevarlo a cabo. Lo importante es que el emprendedor debe aprender a pensar como inversionista, y entonces evaluar qué se supone buscan los inversores. Y lo que ellos esperan es que en algún momento el proyecto sea rentable. Y eso requiere de que los emprendedores comprendan esta mentalidad. En general, se espera que sólo el 20% de los proyectos en que invierten dupliquen la inversión.
Esto es importante que se enseñe en las universidades, en su dimensión de proceso: primero es una idea, luego una propuesta de valor y entonces se ejecuta. Mientras más temprano esto se sepa mucho mejor. Es relevante, por lo mismo, que las universidades enseñen a pensar en el proceso completo y a ejecutarlo.
Bris: "Las instituciones adecuadas generan competitividad"
El académico e influyente economista Arturo Bris fue nombrado en enero de 2014 como nuevo director del Centro Mundial de Competitividad (WCC) de la escuela de negocios suiza IMD. Entre sus responsabilidades recién adquiridas, Bris guiará la realización de la nueva edición Anuario de Competitividad Mundial que conmemorará los 25 años del centro, a publicarse el siguiente mes de abril. -Como nuevo director del Centro Mundial de Competitividad (WCC), ¿cuáles son los desafíos inmediatos que van a definir su trabajo?
Actualmente, la competitividad entre las naciones encabeza las agendas de los políticos más influyentes. Pero también estamos observando cómo los ejecutivos del sector privado y los líderes de las industrias atienden a factores tan relevantes para los países, determinantes de los niveles de competitividad, como es en el caso de los políticos.
Por tanto, la posibilidad de crear riqueza y bienestar, que es como definimos nosotros la “Competitividad” de las naciones, necesita contemplarse desde diferentes ópticas y metodologías. Lo que estamos haciendo en estos momentos es trabajar para extender nuestro enfoque de cómo medimos la competitividad.
-Usted ha investigado y comparado las economías nacionales para determinar qué las hace competitivas. ¿Cuál es su opinión acerca de este argumento?
Los conocimientos sobre management son ciertamente una fuerza motora en la competitividad de las naciones. En el reporte de IMD sobre Competitividad Mundial de 2013, o World Competitiveness Report por su nombre en inglés, se muestra cómo aquellos países mejor ubicados en cuanto a habilidades de management, como son Suiza, Dinamarca y Singapur en ese orden, también se hallan entre las economías más competitivas.
En lo concerniente a las escuelas de negocio, su ubicación geográfica en el mundo es de alguna manera irrelevante. No parece ser el caso que el desarrollo de la educación de negocios en el país resulte en mayor desarrollo económico. Suiza es una de las economías más competitivas en nuestros rankings, y es también sede de varias escuelas de negocio de clase mundial, lideradas por IMD. Pero Suiza es la excepción en lugar de la regla: no hay escuelas de negocio bien ubicadas en los rankings internacionales en países como Suecia, Taiwán, Noruega, y Alemania. Sin embargo estos países históricamente han estado situados entre las diez primeras posiciones del ranking de competitividad.
-Cuando se trata de determinar con precisión los factores que hacen a una compañía competitiva, varios expertos se refieren al control que estas ejercen sobre el flujo de efectivo, o la capacidad de mostrar excelencia en el servicio, o a estimular la innovación disruptiva. Cuando se trata de buscar estos elementos en el caso de los países, ¿cómo varían las categorías de investigación y análisis? ¿Qué pueden aprender las compañías acerca del management de una economía nacional, y viceversa?
Primero que todo, como mencioné anteriormente, variables tales como la fortaleza de las finanzas de un país y la calidad de su marca o brand, son elementos muy significativos al explicar también la competitividad de las compañías.
En cualquier caso, a nivel de una firma la competitividad se entiende como la habilidad de esa compañía de destacarse entre sus pares. Una compañía se vuelve más competitiva a expensas de otro rival en la industria. La competencia a nivel de países requiere, en cambio, cooperación entre las naciones. Eso significa que los países pueden todos ganar a la par en competitividad. Sin embargo, nuestra experiencia demuestra que las economías que se mantienen competitivas son sólo aquellas economías que administran sus recursos intangibles, tales como la educación y los valores de management, tanto como su infraestructura, la regulación, la red de transporte, entre los demás recursos tangibles.
La lección para las firmas es que ganar el mercado en el corto plazo puede no ser suficiente. Necesitan preservar y desarrollar talento, trabajar con la sociedad, y generar unidades de negocios futuras a expensas de las ganancias actuales.
¿Qué pueden los países aprender de la competencia entre firmas?
Para mí no hay dudas acerca de que la economía mundial estaría hoy en condiciones mucho mejores si los políticos se hubieran comportado como líderes de negocios. El talento es el factor que determina cuáles individuos terminan en las posiciones más elevadas de las compañías más grandes. La excelencia casi siempre es recompensada en el universo corporativo.
Sin embargo, el camino al liderazgo en política es un proceso que en muchos países no ofrece garantías de que los más talentosos pasen a ser los líderes. ¿Por qué es que los CEO y los ejecutivos senior son los que asisten a los programas de negocio de IMD, pero no los presidentes o primeros ministros?
-Al comparar la competitividad entre las naciones, ¿cuáles son los elementos clave a tener en cuenta? Al observar sus limitaciones y las posibles soluciones, ¿qué factores son los que frecuentemente dificultan el progreso de los países?
Se mantiene un interesante debate académico acerca de qué factores son los determinantes en la competitividad de los países. Investigadores como Jarred Diamond estarían de acuerdo en que factores como el acceso a recursos naturales o su carencia han sido determinantes en el destino de las naciones. Más reciente en el tiempo ha surgido el argumento, por ejemplo en la obra “Why nations fail” de Acemoglou y Robinson, de que la historia demuestra que la competitividad requiere que los países desarrollen las instituciones adecuadas. Ellos las llaman instituciones inclusivas.
Durante los últimos 25 años en IMD hemos visto que disponer de las instituciones adecuadas resulta ser más importante. Las naciones que son ricas en recursos naturales pero fallan en desarrollar un entorno institucional que facilite la prosperidad de los negocios y el crecimiento económico se posiciones en lugares bajos del ranking, como por ejemplo Venezuela. Sin embargo, el acceso a recursos naturales no parece indispensable para la competitividad en países como Qatar, los Emiratos Árabes Unidos y Hong Kong, que se encuentran entre los peores entre las sesenta economías que observamos, cuando si de acceso a reservas de agua se refiere, pero se colocan entre las diez economías más competitivas.
-Usted ha definido la Economía como “la ciencia que estudia la asignación de recursos escasos”. En Ciencias Políticas, se define la Política como la respuesta a la pregunta “quién tiene acceso a qué”. Desde su perspectiva, ¿la creciente polarización política en las instituciones legislativas de las democracias modernas está afectando el desempeño económico de los países?
Esas definiciones apuntan correctamente al aspecto normativo de ambos campos de estudio. Pero los economistas estudian primariamente el rol de los mercados en la distribución de los recursos. Los mercados necesitan ser regulados, y la regulación es tema de Ciencias Políticas.
Mi opinión es que cada enfoque político a un problema, está usualmente alineado con una determinada forma económica de pensar. Y ambas opiniones, política y económica, se hallan actualmente polarizadas, como deben estarlo en tiempos de crisis.
Quiero pensar que las discrepancias y el debate van a guiar a resultados eficientes, en tanto exista respeto mutuo.
El académico e influyente economista Arturo Bris fue nombrado en enero de 2014 como nuevo director del Centro Mundial de Competitividad (WCC) de la escuela de negocios suiza IMD. Entre sus responsabilidades recién adquiridas, Bris guiará la realización de la nueva edición Anuario de Competitividad Mundial que conmemorará los 25 años del centro, a publicarse el siguiente mes de abril. -Como nuevo director del Centro Mundial de Competitividad (WCC), ¿cuáles son los desafíos inmediatos que van a definir su trabajo?
Actualmente, la competitividad entre las naciones encabeza las agendas de los políticos más influyentes. Pero también estamos observando cómo los ejecutivos del sector privado y los líderes de las industrias atienden a factores tan relevantes para los países, determinantes de los niveles de competitividad, como es en el caso de los políticos.
Por tanto, la posibilidad de crear riqueza y bienestar, que es como definimos nosotros la “Competitividad” de las naciones, necesita contemplarse desde diferentes ópticas y metodologías. Lo que estamos haciendo en estos momentos es trabajar para extender nuestro enfoque de cómo medimos la competitividad.
-Usted ha investigado y comparado las economías nacionales para determinar qué las hace competitivas. ¿Cuál es su opinión acerca de este argumento?
Los conocimientos sobre management son ciertamente una fuerza motora en la competitividad de las naciones. En el reporte de IMD sobre Competitividad Mundial de 2013, o World Competitiveness Report por su nombre en inglés, se muestra cómo aquellos países mejor ubicados en cuanto a habilidades de management, como son Suiza, Dinamarca y Singapur en ese orden, también se hallan entre las economías más competitivas.
En lo concerniente a las escuelas de negocio, su ubicación geográfica en el mundo es de alguna manera irrelevante. No parece ser el caso que el desarrollo de la educación de negocios en el país resulte en mayor desarrollo económico. Suiza es una de las economías más competitivas en nuestros rankings, y es también sede de varias escuelas de negocio de clase mundial, lideradas por IMD. Pero Suiza es la excepción en lugar de la regla: no hay escuelas de negocio bien ubicadas en los rankings internacionales en países como Suecia, Taiwán, Noruega, y Alemania. Sin embargo estos países históricamente han estado situados entre las diez primeras posiciones del ranking de competitividad.
-Cuando se trata de determinar con precisión los factores que hacen a una compañía competitiva, varios expertos se refieren al control que estas ejercen sobre el flujo de efectivo, o la capacidad de mostrar excelencia en el servicio, o a estimular la innovación disruptiva. Cuando se trata de buscar estos elementos en el caso de los países, ¿cómo varían las categorías de investigación y análisis? ¿Qué pueden aprender las compañías acerca del management de una economía nacional, y viceversa?
Primero que todo, como mencioné anteriormente, variables tales como la fortaleza de las finanzas de un país y la calidad de su marca o brand, son elementos muy significativos al explicar también la competitividad de las compañías.
En cualquier caso, a nivel de una firma la competitividad se entiende como la habilidad de esa compañía de destacarse entre sus pares. Una compañía se vuelve más competitiva a expensas de otro rival en la industria. La competencia a nivel de países requiere, en cambio, cooperación entre las naciones. Eso significa que los países pueden todos ganar a la par en competitividad. Sin embargo, nuestra experiencia demuestra que las economías que se mantienen competitivas son sólo aquellas economías que administran sus recursos intangibles, tales como la educación y los valores de management, tanto como su infraestructura, la regulación, la red de transporte, entre los demás recursos tangibles.
La lección para las firmas es que ganar el mercado en el corto plazo puede no ser suficiente. Necesitan preservar y desarrollar talento, trabajar con la sociedad, y generar unidades de negocios futuras a expensas de las ganancias actuales.
¿Qué pueden los países aprender de la competencia entre firmas?
Para mí no hay dudas acerca de que la economía mundial estaría hoy en condiciones mucho mejores si los políticos se hubieran comportado como líderes de negocios. El talento es el factor que determina cuáles individuos terminan en las posiciones más elevadas de las compañías más grandes. La excelencia casi siempre es recompensada en el universo corporativo.
Sin embargo, el camino al liderazgo en política es un proceso que en muchos países no ofrece garantías de que los más talentosos pasen a ser los líderes. ¿Por qué es que los CEO y los ejecutivos senior son los que asisten a los programas de negocio de IMD, pero no los presidentes o primeros ministros?
-Al comparar la competitividad entre las naciones, ¿cuáles son los elementos clave a tener en cuenta? Al observar sus limitaciones y las posibles soluciones, ¿qué factores son los que frecuentemente dificultan el progreso de los países?
Se mantiene un interesante debate académico acerca de qué factores son los determinantes en la competitividad de los países. Investigadores como Jarred Diamond estarían de acuerdo en que factores como el acceso a recursos naturales o su carencia han sido determinantes en el destino de las naciones. Más reciente en el tiempo ha surgido el argumento, por ejemplo en la obra “Why nations fail” de Acemoglou y Robinson, de que la historia demuestra que la competitividad requiere que los países desarrollen las instituciones adecuadas. Ellos las llaman instituciones inclusivas.
Durante los últimos 25 años en IMD hemos visto que disponer de las instituciones adecuadas resulta ser más importante. Las naciones que son ricas en recursos naturales pero fallan en desarrollar un entorno institucional que facilite la prosperidad de los negocios y el crecimiento económico se posiciones en lugares bajos del ranking, como por ejemplo Venezuela. Sin embargo, el acceso a recursos naturales no parece indispensable para la competitividad en países como Qatar, los Emiratos Árabes Unidos y Hong Kong, que se encuentran entre los peores entre las sesenta economías que observamos, cuando si de acceso a reservas de agua se refiere, pero se colocan entre las diez economías más competitivas.
-Usted ha definido la Economía como “la ciencia que estudia la asignación de recursos escasos”. En Ciencias Políticas, se define la Política como la respuesta a la pregunta “quién tiene acceso a qué”. Desde su perspectiva, ¿la creciente polarización política en las instituciones legislativas de las democracias modernas está afectando el desempeño económico de los países?
Esas definiciones apuntan correctamente al aspecto normativo de ambos campos de estudio. Pero los economistas estudian primariamente el rol de los mercados en la distribución de los recursos. Los mercados necesitan ser regulados, y la regulación es tema de Ciencias Políticas.
Mi opinión es que cada enfoque político a un problema, está usualmente alineado con una determinada forma económica de pensar. Y ambas opiniones, política y económica, se hallan actualmente polarizadas, como deben estarlo en tiempos de crisis.
Quiero pensar que las discrepancias y el debate van a guiar a resultados eficientes, en tanto exista respeto mutuo.
Mike Sigal: "Los pequeños empresarios son las mejores personas del mundo"El experto en emprendimiento prepara una iniciativa que apoyará financieramente a las pequeñas empresas y así reemplazar a la banca tradicional.
La inspiración le llegó en cosa de segundos. Simplemente estaba leyendo el diario y se encontró con dos artículos, uno sobre cuán poco efectivas son las iniciativas del gobierno y la banca para apoyar a pequeños negocios durante períodos económicos adversos, y el otro sobre cuán rápido este tipo de empresas están adoptando las herramientas disponibles en la nube (contabilidad, pagos, ventas, marketing y social media) para gestionar sus operaciones.
Entonces surgió la pregunta: ¿puedes emplear los datos de desempeño diarios que generan estas pequeñas empresas en la nube para entregar mejores servicios financieros y atención al cliente, y mejores condiciones de préstamos que la banca tradicional?
De esta forma, el emprendedor, consultor y consejero especializado en desarrollo de negocios y estrategias corporativas de innovación Mike Sigal tuvo su propia epifanía. Con más de 20 años de experiencia en el ecosistema emprendedor como consejero de la aceleradora de innovación del Stanford MIT Venture Lab y casi una década de mentoreo a noveles empresarios, desde 500 Startups, SeedCamp y en Latinoamérica a través de IncubaUC de Chile, ideó en pocas horas Agile Credit, una startup de tecnología y servicios financieros que busca permitir resolver la brecha de casi 4 billones de dólares de acceso a crédito que tienen millones de pequeños negocios.
“Provengo de una familia de pequeños empresarios, así que conozco cuán difícil y frustrante puede ser el entenderse con los bancos. Y en los últimos años, dado mi trabajo con Innotribe aprendí que ahí donde los bancos y otras instituciones financieras son lentos innovando, las startups tecnológicas tienen la oportunidad de tomar la iniciativa en innovación de servicios financieros. Y dado que me gusta construir emprendimientos y creo que, debido a que las pequeñas empresas son la fuente de la mayor parte de los empleos y del crecimiento económico en todo el mundo, se merecen algo mejor, empecé a desarrollar este emprendimiento”, comenta.
-¿Cómo funcionará la iniciativa y en qué se diferencia del crédito de la banca tradicional?
Actualmente las instituciones que prestan dinero toman sus decisiones basadas en cierta cantidad de información que se les proporciona. La forma tradicional es que la empresa llene un formulario donde debe incluir sus estados financieros, algo que no siempre está actualizado o preciso. Además es todo manual y toma mucho tiempo y energía de procesar. El banco analiza esta información y trata de determinar si es precisa antes de tomar una decisión y para cuando se pone en contacto de nuevo con la empresa ya han pasado meses, razón por la cual hay que actualizar los datos. Esto vuelve el proceso de préstamo bastante lento, caro y doloroso para la pyme. Pero dado que tanto en los EE.UU. como en el resto del mundo muchas de ellas colocan sus datos en la Nube, estamos hablando de que se puede tener acceso a información verídica y en tiempo real y que con hacer click en un botón, de la misma forma que puedes compartir algo en Facebook o Twitter, lo puedes compartir con la entidad que te va a gestionar un crédito, haciendo todo el proceso más expedito, simple y abreviado. Así que ese es el meollo de nuestra empresa: si eres un pequeño empresario te acercas a nosotros, nos das acceso a tus datos on line y entablamos una relación donde tu nos das la información y nosotros seremos un gran financista.
- ¿Tendrán los mismos procentajes de interés y las mismas tarifas que los bancos e instituciones financieras?
Tendremos un mejor servicio, más ágil y menos doloroso. Si eres una pequeña empresa y necesitas un préstamo hoy en un banco te va a demorar semanas o meses y tendrás que poner tu casa como garantía. Nosotros apuntamos a hacer eso en minutos. Y mientras al banco le gusta que te atrases en un pago porque te puede cobrar intereses, nosotros nos vamos a cobrar de forma diaria, en base a las ganancias del día de estas pequeñas empresas. Y si un día no has sido capaz de pagarnos, no vamos a cobrarte un interés por eso, al contrario, te vamos a llamar y te advertiremos sobre la situación: “Fallaste en tu pago de hoy, ¿qué podemos hacer para ayudarte?” Y con eso estamos dando la señal de que somos socios y que te respetamos, con lo que pensamos el cliente siempre nos va a tratar de favorecer a nosotros primero.
Ahora, sobre el negocio mismo, en distintos países y en distintos estados de EE.UU. las leyes respecto de préstamos varían, así que técnicamente no vamos a prestar dinero, sino que lo que vamos a hacer es “comprar activos”, de modo que no importa si eres una manufactura, una empresa de relaciones públicas o un restaurant, basas la operación de tu negocio en cierta facturación, y debido a que nosotros tomaremos sus facturas no solo los evaluaremos a ellos sino que también a sus clientes, y compraremos sus facturación con un descuento. Es sólo una forma diferente de hacerlo.
- ¿Cómo va a operar el software?
Nuestro primer software como servicio-producto proporciona a las pequeñas empresas visibilidad precisa y control de su flujo de efectivo. Con solo un par de clicks, los usuarios crean una cuenta y dan autorización para acceder a la información on line de su contabilidad y servicios bancarios. Nosotros analizamos esta información y automáticamente generamos predicciones de flujo de efectivo fáciles de entender, que además identifican riesgos y oportunidades, un proceso que normalmente les toma a los pequeños negocios horas de trabajo. Incluidas dentro de estos pronósticos interactivos vendrán apps que ayudarán a los usuarios a gestionar su flujo de dinero al acelerar cobranzas, agendando pagos y postulando a préstamos y capital de trabajo. Y debido a que nuestra herramienta constantemente monitorea la contabilidad e información bancaria de nuestros usuarios, podemos alertarlos inmediatamente de riegos y oportunidades que aparezcan. Así que en un par de minutos al mes nuestros usuarios o sus contadores pueden asegurarse de que sus empresas siempre tengan suficientes activos disponibles para que el negocio opere y crezca.
-¿La iniciativa está pensada como un banco de los pobres, una forma de acceder a crédito para quienes no lo tienen?
Sí y no. Sí porque en los EE.UU hay mucha gente sin acceso al crédito tradicional debido a que son inmigrantes o a que simplemente no tienen un historial bancario. Así que la banca no les presta dinero aunque tengan un buen negocio en potencia. Y debido a que nuestra empresa está interesada en las operaciones del día a día, nosotros sí les daremos cŕedito. Pero no, no somos el banco de los pobres ni operamos bajo lo que se podría denominar un sistema de caridad. Mi negocio es crear una forma sustentable de proporcionar crédito a los pequeños empresarios, que desde mi perspectiva son las mejores personas del mundo. Las grandes empresas e instituciones no han hecho nada por recuperar la economía alrededor del mundo, sino que son las pequeñas empresas las que hacen eso, y por ello creo que son esas personas las que se merecen una gran relación con la entidad financiera que trabaje con ellos.
- ¿Van a operar solo en Estados Unidos?
Nuestra meta es llegar a operar mundialmente, pero dado que empleamos como foco los datos de la Nube, nos enfocaremos en EE.UU. donde 6 millones – de un total de 40 – empresas tienen sus datos on line y eventualmente nos aliaremos con instituciones que permitan la internacionalización, pero no es nuestra primera prioridad. Por ahora somos un equipo de 10 personas, incluyendo staff y consejeros expertos, distribuidos entre la ciudad de San Francisco y China.
- ¿Trabajarán con empresas consolidadas o también con emprendedores que comienzan?
Creo que ya existen suficientes alternativas que apoyan a las startups, que son en estos momentos medio millón y que probablemente no existan dentro de un año. Mi interés y preocupación son esos millones de personas cuyos clientes les pagan a 30 o más días y que cualquier atraso los pone en aprietos. Mi interés es apoyar a las empresas que ya existen.
- ¿Cómo será la relación con los bancos, ya que serán su competidor en cierto sentido?
Uno de mis trabajos es ser productor ejecutivo de la iniciativa “Desafío Startup Innotribe - SWIFT, lo que me ha permitido tener contactos con cerca de 10 mil instituciones bancarias en todo el mundo. Y lo que he aprendido es que la innovación para un banco no es lo mismo que la innovación en una startup: los bancos y grandes instituciones se mueven más lentamente. Todas son más o menos así y eso está bien. Creo que pasarán entre tres y cinco años antes de que los bancos intenten hacer algo así ellos mismos. Quizás más. Así que en un principio, sí, en la mente de nuestros clientes estaremos compitiendo con los bancos. Pero después, cuando hayamos probado que podemos trabajar como una institución financiera, creo que los bancos querrán subcontratar nuestros servicios y venderlos a sus clientes o simplemente comprarnos, porque lo que sucede es que el sistema bancario opera correctamente, sólo que no opera correctamente para los pequeños empresarios. Pero si el trabajar con bancos me permite trabajar con millones de pequeños negocios en vez de con miles, está bien. Esto, porque mi meta finalmente es apoyarlos y probablemente no puede hacer esto si estoy solo.
- Agile Credit resutó cuarto en una competencia de pitch, ¿cómo fue eso?
Era una competencia diseñada para encontrar los mejores servicios financieros. Y aunque yo la organizaba y era uno de los jurados, preferí restarme de ese rol para poder participar presentando mi iniciativa. Y terminé en cuarto lugar debido a que las otras tres empresas que me superaron tenían sus productos terminados y ya estaban operando, generando millones de dólares en ganancias. Pero mi objetivo era presentar la idea y captar la sensación de la audiencia y en lo posible empezar una relación con potenciales inversionistas, lo que se ha cumplido.
- ¿Cuándo comienzan?
Estamos en fase beta por el momento, y probablemente estemos operativos. Estamos escribiendo nuestros primeros cheques durante el segundo semestre de este año, porque primero el software debe operar apropiadamente. Por ahora hemos lanzado una insripción que llega por invitación y hemos armado una gran base de datos de pequeños empresarios y contadores que han solicitado estar con nosotros. Finalmente nuestra fecha para una versión beta abierta dependerá de lo rápido que podamos iterar el producto.
- ¿Ya tienen el financiamiento necesario para operar?
Ya hemos iniciado la compañía, con mi equipo aportando con su trabajo. Pero realizaremos nuestra primera ronda de financiamiento a principios de este año.
La inspiración le llegó en cosa de segundos. Simplemente estaba leyendo el diario y se encontró con dos artículos, uno sobre cuán poco efectivas son las iniciativas del gobierno y la banca para apoyar a pequeños negocios durante períodos económicos adversos, y el otro sobre cuán rápido este tipo de empresas están adoptando las herramientas disponibles en la nube (contabilidad, pagos, ventas, marketing y social media) para gestionar sus operaciones.
Entonces surgió la pregunta: ¿puedes emplear los datos de desempeño diarios que generan estas pequeñas empresas en la nube para entregar mejores servicios financieros y atención al cliente, y mejores condiciones de préstamos que la banca tradicional?
De esta forma, el emprendedor, consultor y consejero especializado en desarrollo de negocios y estrategias corporativas de innovación Mike Sigal tuvo su propia epifanía. Con más de 20 años de experiencia en el ecosistema emprendedor como consejero de la aceleradora de innovación del Stanford MIT Venture Lab y casi una década de mentoreo a noveles empresarios, desde 500 Startups, SeedCamp y en Latinoamérica a través de IncubaUC de Chile, ideó en pocas horas Agile Credit, una startup de tecnología y servicios financieros que busca permitir resolver la brecha de casi 4 billones de dólares de acceso a crédito que tienen millones de pequeños negocios.
“Provengo de una familia de pequeños empresarios, así que conozco cuán difícil y frustrante puede ser el entenderse con los bancos. Y en los últimos años, dado mi trabajo con Innotribe aprendí que ahí donde los bancos y otras instituciones financieras son lentos innovando, las startups tecnológicas tienen la oportunidad de tomar la iniciativa en innovación de servicios financieros. Y dado que me gusta construir emprendimientos y creo que, debido a que las pequeñas empresas son la fuente de la mayor parte de los empleos y del crecimiento económico en todo el mundo, se merecen algo mejor, empecé a desarrollar este emprendimiento”, comenta.
-¿Cómo funcionará la iniciativa y en qué se diferencia del crédito de la banca tradicional?
Actualmente las instituciones que prestan dinero toman sus decisiones basadas en cierta cantidad de información que se les proporciona. La forma tradicional es que la empresa llene un formulario donde debe incluir sus estados financieros, algo que no siempre está actualizado o preciso. Además es todo manual y toma mucho tiempo y energía de procesar. El banco analiza esta información y trata de determinar si es precisa antes de tomar una decisión y para cuando se pone en contacto de nuevo con la empresa ya han pasado meses, razón por la cual hay que actualizar los datos. Esto vuelve el proceso de préstamo bastante lento, caro y doloroso para la pyme. Pero dado que tanto en los EE.UU. como en el resto del mundo muchas de ellas colocan sus datos en la Nube, estamos hablando de que se puede tener acceso a información verídica y en tiempo real y que con hacer click en un botón, de la misma forma que puedes compartir algo en Facebook o Twitter, lo puedes compartir con la entidad que te va a gestionar un crédito, haciendo todo el proceso más expedito, simple y abreviado. Así que ese es el meollo de nuestra empresa: si eres un pequeño empresario te acercas a nosotros, nos das acceso a tus datos on line y entablamos una relación donde tu nos das la información y nosotros seremos un gran financista.
- ¿Tendrán los mismos procentajes de interés y las mismas tarifas que los bancos e instituciones financieras?
Tendremos un mejor servicio, más ágil y menos doloroso. Si eres una pequeña empresa y necesitas un préstamo hoy en un banco te va a demorar semanas o meses y tendrás que poner tu casa como garantía. Nosotros apuntamos a hacer eso en minutos. Y mientras al banco le gusta que te atrases en un pago porque te puede cobrar intereses, nosotros nos vamos a cobrar de forma diaria, en base a las ganancias del día de estas pequeñas empresas. Y si un día no has sido capaz de pagarnos, no vamos a cobrarte un interés por eso, al contrario, te vamos a llamar y te advertiremos sobre la situación: “Fallaste en tu pago de hoy, ¿qué podemos hacer para ayudarte?” Y con eso estamos dando la señal de que somos socios y que te respetamos, con lo que pensamos el cliente siempre nos va a tratar de favorecer a nosotros primero.
Ahora, sobre el negocio mismo, en distintos países y en distintos estados de EE.UU. las leyes respecto de préstamos varían, así que técnicamente no vamos a prestar dinero, sino que lo que vamos a hacer es “comprar activos”, de modo que no importa si eres una manufactura, una empresa de relaciones públicas o un restaurant, basas la operación de tu negocio en cierta facturación, y debido a que nosotros tomaremos sus facturas no solo los evaluaremos a ellos sino que también a sus clientes, y compraremos sus facturación con un descuento. Es sólo una forma diferente de hacerlo.
- ¿Cómo va a operar el software?
Nuestro primer software como servicio-producto proporciona a las pequeñas empresas visibilidad precisa y control de su flujo de efectivo. Con solo un par de clicks, los usuarios crean una cuenta y dan autorización para acceder a la información on line de su contabilidad y servicios bancarios. Nosotros analizamos esta información y automáticamente generamos predicciones de flujo de efectivo fáciles de entender, que además identifican riesgos y oportunidades, un proceso que normalmente les toma a los pequeños negocios horas de trabajo. Incluidas dentro de estos pronósticos interactivos vendrán apps que ayudarán a los usuarios a gestionar su flujo de dinero al acelerar cobranzas, agendando pagos y postulando a préstamos y capital de trabajo. Y debido a que nuestra herramienta constantemente monitorea la contabilidad e información bancaria de nuestros usuarios, podemos alertarlos inmediatamente de riegos y oportunidades que aparezcan. Así que en un par de minutos al mes nuestros usuarios o sus contadores pueden asegurarse de que sus empresas siempre tengan suficientes activos disponibles para que el negocio opere y crezca.
-¿La iniciativa está pensada como un banco de los pobres, una forma de acceder a crédito para quienes no lo tienen?
Sí y no. Sí porque en los EE.UU hay mucha gente sin acceso al crédito tradicional debido a que son inmigrantes o a que simplemente no tienen un historial bancario. Así que la banca no les presta dinero aunque tengan un buen negocio en potencia. Y debido a que nuestra empresa está interesada en las operaciones del día a día, nosotros sí les daremos cŕedito. Pero no, no somos el banco de los pobres ni operamos bajo lo que se podría denominar un sistema de caridad. Mi negocio es crear una forma sustentable de proporcionar crédito a los pequeños empresarios, que desde mi perspectiva son las mejores personas del mundo. Las grandes empresas e instituciones no han hecho nada por recuperar la economía alrededor del mundo, sino que son las pequeñas empresas las que hacen eso, y por ello creo que son esas personas las que se merecen una gran relación con la entidad financiera que trabaje con ellos.
- ¿Van a operar solo en Estados Unidos?
Nuestra meta es llegar a operar mundialmente, pero dado que empleamos como foco los datos de la Nube, nos enfocaremos en EE.UU. donde 6 millones – de un total de 40 – empresas tienen sus datos on line y eventualmente nos aliaremos con instituciones que permitan la internacionalización, pero no es nuestra primera prioridad. Por ahora somos un equipo de 10 personas, incluyendo staff y consejeros expertos, distribuidos entre la ciudad de San Francisco y China.
- ¿Trabajarán con empresas consolidadas o también con emprendedores que comienzan?
Creo que ya existen suficientes alternativas que apoyan a las startups, que son en estos momentos medio millón y que probablemente no existan dentro de un año. Mi interés y preocupación son esos millones de personas cuyos clientes les pagan a 30 o más días y que cualquier atraso los pone en aprietos. Mi interés es apoyar a las empresas que ya existen.
- ¿Cómo será la relación con los bancos, ya que serán su competidor en cierto sentido?
Uno de mis trabajos es ser productor ejecutivo de la iniciativa “Desafío Startup Innotribe - SWIFT, lo que me ha permitido tener contactos con cerca de 10 mil instituciones bancarias en todo el mundo. Y lo que he aprendido es que la innovación para un banco no es lo mismo que la innovación en una startup: los bancos y grandes instituciones se mueven más lentamente. Todas son más o menos así y eso está bien. Creo que pasarán entre tres y cinco años antes de que los bancos intenten hacer algo así ellos mismos. Quizás más. Así que en un principio, sí, en la mente de nuestros clientes estaremos compitiendo con los bancos. Pero después, cuando hayamos probado que podemos trabajar como una institución financiera, creo que los bancos querrán subcontratar nuestros servicios y venderlos a sus clientes o simplemente comprarnos, porque lo que sucede es que el sistema bancario opera correctamente, sólo que no opera correctamente para los pequeños empresarios. Pero si el trabajar con bancos me permite trabajar con millones de pequeños negocios en vez de con miles, está bien. Esto, porque mi meta finalmente es apoyarlos y probablemente no puede hacer esto si estoy solo.
- Agile Credit resutó cuarto en una competencia de pitch, ¿cómo fue eso?
Era una competencia diseñada para encontrar los mejores servicios financieros. Y aunque yo la organizaba y era uno de los jurados, preferí restarme de ese rol para poder participar presentando mi iniciativa. Y terminé en cuarto lugar debido a que las otras tres empresas que me superaron tenían sus productos terminados y ya estaban operando, generando millones de dólares en ganancias. Pero mi objetivo era presentar la idea y captar la sensación de la audiencia y en lo posible empezar una relación con potenciales inversionistas, lo que se ha cumplido.
- ¿Cuándo comienzan?
Estamos en fase beta por el momento, y probablemente estemos operativos. Estamos escribiendo nuestros primeros cheques durante el segundo semestre de este año, porque primero el software debe operar apropiadamente. Por ahora hemos lanzado una insripción que llega por invitación y hemos armado una gran base de datos de pequeños empresarios y contadores que han solicitado estar con nosotros. Finalmente nuestra fecha para una versión beta abierta dependerá de lo rápido que podamos iterar el producto.
- ¿Ya tienen el financiamiento necesario para operar?
Ya hemos iniciado la compañía, con mi equipo aportando con su trabajo. Pero realizaremos nuestra primera ronda de financiamiento a principios de este año.
Cómo implementar técnicas y estrategias de emprendimiento
Para el mentor senior del McGuire Center for Entrepreneurship de la Universidad de Arizona, “para que una idea de negocio tenga éxito se debe poner foco en la ejecución”.
El mentor senior de McGuire Center for Entrepreneurship de la Universidad de Arizona, Emre Toker, se refirió a la importancia del desarrollo de estrategias de emprendimiento para alcanzar el éxito de un negocio.
Habló además sobre las claves a la hora de elegir un socio y de su programa Quanti-preneurship, técnica de evaluación para emprendedores e inversionistas que busca analizar rigurosa y objetivamente la viabilidad de un proyecto, que dictará entre el 8 y 31 de julio en la Universidad Mayor localizada en Chile.
Cabe destacar que Toker además es miembro de los Desert Angels y DesertTech, dos grupos de inversionistas ángeles de Estados Unidos.
-¿Cómo potenciar una idea de negocio?
Hay que partir del punto de que las ideas per se no importan mucho porque existen otras diez mil personas en el mundo que también la pueden haber pensado.
Entonces, para hacer que una idea tenga un grado de éxito se debe poner foco en la ejecución. Y es que todo lo que es transmitir conceptos, principios, experiencias y metodologías es de lo que al final del día se le llama emprender.
-¿Cómo desarrollar e implementar estrategias de emprendimiento?
Para desarrollar una estrategia emprendedora, primero se debe pensar en un proyecto, luego desechar las malas ideas, las estrategias que no se pueden implementar y los planes de negocios que no sirven.
-¿Cómo incentivar o potenciar el financiamiento de los emprendedores?
Primero, hay que dejar en claro que todo emprendedor debe disponer de tiempo y por consiguiente de una inversión inicial que podría venir de amigos y familiares. Ya luego se podrían encontrar otros tipos de financiamiento provenientes, por ejemplo, de los ángeles inversores.
Sin embargo, para incentivar y hacer que este ecosistema funcione es necesario educar a la gente que tiene más dinero para que en un futuro puedan destinar parte de su fortuna al financiamiento de startups.
-En el último tiempo se ha visto que el crowdfunding ha tomado fuerza como una fuente de financiamiento. ¿Qué opina al respecto?
El crowdfunding me encanta porque en el fondo hackea la concentración del dinero o los intermediarios bancarios. Sin embargo, plataformas como Kickstarter e Indiegogo más que financiar el desarrollo de emprendimientos se dedican a la preventa.
-¿Cuál es la clave para encontrar un socio a la hora de emprender?
Hay que partir de la premisa que no hay emprendedor que no requiera de un socio. Y es que siempre va a carecer de algunas características como inteligencia emocional, analítica, dinero y contacto, entre otros.
Es por eso que lo más inteligente al momento de contar con un socio es utilizar la estrategia del vesting. Este es un período de prueba en el que se ofrece a un socio participar de una startup a cambio de un porcentaje del negocio pero que está condicionado a un cumplimiento de metas o determinado transcurso de tiempo. De esta forma, cada uno de los participantes sabe a qué atenerse y contra qué tiempos y resultados va a jugar, ya que existirá un contrato de por medio donde todo queda estipulado.
-En ese sentido. ¿Cómo evitar asimetrías en la relación del fundador de la empresa y quien se incorporará como socio?
Al final, este es un juego de ciencias blandas donde el emprendedor tiene que saber manejar equilibrios psicológicos en cuanto a quién toma las decisiones y quién es el dueño de la empresa.
En términos de dinero puede ser que un vendedor al final del mes reciba más dinero en concepto de ventas que el mismo dueño. Sin embargo, es aquí donde el fundador no debe caer en cuestionamiento porque si no terminará mal.
-En Chile estará impartiendo un programa para emprendedores llamado Quanti-preneurship. ¿De qué trata específicamente?
El Quanti-preneurship es una técnica de evaluación para emprendedores e inversionistas que busca analizar rigurosa y objetivamente la viabilidad de un proyecto que se propone llevar a cabo.
Exige pensar un negocio desde los input y output en términos de números y realizar una comparación con una gran cantidad de evidencias reales de éxitos o fracasos, es decir, mide de forma objetiva y cuantitativa una idea de negocio.
Para el mentor senior del McGuire Center for Entrepreneurship de la Universidad de Arizona, “para que una idea de negocio tenga éxito se debe poner foco en la ejecución”.
El mentor senior de McGuire Center for Entrepreneurship de la Universidad de Arizona, Emre Toker, se refirió a la importancia del desarrollo de estrategias de emprendimiento para alcanzar el éxito de un negocio.
Habló además sobre las claves a la hora de elegir un socio y de su programa Quanti-preneurship, técnica de evaluación para emprendedores e inversionistas que busca analizar rigurosa y objetivamente la viabilidad de un proyecto, que dictará entre el 8 y 31 de julio en la Universidad Mayor localizada en Chile.
Cabe destacar que Toker además es miembro de los Desert Angels y DesertTech, dos grupos de inversionistas ángeles de Estados Unidos.
-¿Cómo potenciar una idea de negocio?
Hay que partir del punto de que las ideas per se no importan mucho porque existen otras diez mil personas en el mundo que también la pueden haber pensado.
Entonces, para hacer que una idea tenga un grado de éxito se debe poner foco en la ejecución. Y es que todo lo que es transmitir conceptos, principios, experiencias y metodologías es de lo que al final del día se le llama emprender.
-¿Cómo desarrollar e implementar estrategias de emprendimiento?
Para desarrollar una estrategia emprendedora, primero se debe pensar en un proyecto, luego desechar las malas ideas, las estrategias que no se pueden implementar y los planes de negocios que no sirven.
-¿Cómo incentivar o potenciar el financiamiento de los emprendedores?
Primero, hay que dejar en claro que todo emprendedor debe disponer de tiempo y por consiguiente de una inversión inicial que podría venir de amigos y familiares. Ya luego se podrían encontrar otros tipos de financiamiento provenientes, por ejemplo, de los ángeles inversores.
Sin embargo, para incentivar y hacer que este ecosistema funcione es necesario educar a la gente que tiene más dinero para que en un futuro puedan destinar parte de su fortuna al financiamiento de startups.
-En el último tiempo se ha visto que el crowdfunding ha tomado fuerza como una fuente de financiamiento. ¿Qué opina al respecto?
El crowdfunding me encanta porque en el fondo hackea la concentración del dinero o los intermediarios bancarios. Sin embargo, plataformas como Kickstarter e Indiegogo más que financiar el desarrollo de emprendimientos se dedican a la preventa.
-¿Cuál es la clave para encontrar un socio a la hora de emprender?
Hay que partir de la premisa que no hay emprendedor que no requiera de un socio. Y es que siempre va a carecer de algunas características como inteligencia emocional, analítica, dinero y contacto, entre otros.
Es por eso que lo más inteligente al momento de contar con un socio es utilizar la estrategia del vesting. Este es un período de prueba en el que se ofrece a un socio participar de una startup a cambio de un porcentaje del negocio pero que está condicionado a un cumplimiento de metas o determinado transcurso de tiempo. De esta forma, cada uno de los participantes sabe a qué atenerse y contra qué tiempos y resultados va a jugar, ya que existirá un contrato de por medio donde todo queda estipulado.
-En ese sentido. ¿Cómo evitar asimetrías en la relación del fundador de la empresa y quien se incorporará como socio?
Al final, este es un juego de ciencias blandas donde el emprendedor tiene que saber manejar equilibrios psicológicos en cuanto a quién toma las decisiones y quién es el dueño de la empresa.
En términos de dinero puede ser que un vendedor al final del mes reciba más dinero en concepto de ventas que el mismo dueño. Sin embargo, es aquí donde el fundador no debe caer en cuestionamiento porque si no terminará mal.
-En Chile estará impartiendo un programa para emprendedores llamado Quanti-preneurship. ¿De qué trata específicamente?
El Quanti-preneurship es una técnica de evaluación para emprendedores e inversionistas que busca analizar rigurosa y objetivamente la viabilidad de un proyecto que se propone llevar a cabo.
Exige pensar un negocio desde los input y output en términos de números y realizar una comparación con una gran cantidad de evidencias reales de éxitos o fracasos, es decir, mide de forma objetiva y cuantitativa una idea de negocio.
- Cofundador de Twitter habla sobre la fuerza de la mente creativa
- Eso llamó la atención de un médico de Boston que fue hasta aquel país y dijo: “Miren, voy a hacer lo siguiente. Voy a ver lo que está funcionando realmente. Olvídense de las incubadoras. ¿Qué es lo que sí funciona por aquí?” Él se dio cuenta de que había bastantes camionetas Toyota que aún funcionaban y dijo: “Bien, la gente de por aquí parece ser muy buena reparando camionetas”. ¿Sabe lo que él hizo? Trabajó junto con un laboratorio de diseño para crear una incubadora de recién nacidos hecha de piezas de automóvil en que los faros eran el mecanismo de calentamiento [...] Él dijo a aquellas personas: “Si se rompen, llamen a un mecánico”. Lo encontré genial. Es un buen ejemplo que muestra no sólo la importancia de buscar el punto destacado, sino también el pensamiento no lineal. ¿Quién podría imaginar que una camioneta Toyota 4Runner sería la pieza clave para la disminución de la tasa de mortalidad infantil en aquella región?
-Con la ayuda de la imagen de una ballena transportada por pajaritos [Fail Whale], básicamente ha transformado las primeras dificultades técnicas de Twitter en un medio de acercarse más a su clientela. ¿Qué deben hacer los líderes de una empresa si quieren seguir una estrategia semejante?
Admitimos nuestro error, y lo hicimos de una manera auténtica. Dijimos simplemente lo que estaba sucediendo. Cuando algo salía mal, yo hacía como el reportero de investigación: verificaba todo e intentaba descubrir lo que había sucedido exactamente, de manera que yo pudiera, lo más rápido posible, publicar en nuestro blog lo que había ocurrido, qué medidas tomamos y por qué no volvería a suceder de nuevo. Eso no significa que otras cosas no puedan salir mal, pero por lo menos no íbamos a tener el mismo tipo de problema otra vez. Creo que eso sirvió para humanizar a la empresa, y se convirtió en una manera de construir una marca. La credibilidad se construye.
Lo opuesto a eso es transmitir una imagen de que nada nos afecta. Quien actúa así puede esperar una reacción dura cuando las cosas salgan mal. No hay tregua. Si, sin embargo, se reconoce el valor de la vulnerabilidad, se podrá promover la credibilidad, con tal de que sea abierto y honesto en ese proceso, arreglando al mismo tiempo lo que salió mal. Eso no dura para siempre, porque la buena disposición es una cosa que se va gastando hasta que se agota. No se puede depender de eso para siempre.
-Ha hablado sobre su decisión de dejar la universidad y especializarse en el diseño de cubiertas de libros, y dijo que se trataba principalmente de optar por un aprendizaje en detrimento de los estudios convencionales. ¿Cree que exageramos mucho la importancia que damos a los diplomas y otras credenciales y no estimulamos lo suficiente la promoción de una cultura de aprendizaje en las empresas?
Eso depende de la persona. En mi caso, era una salida mejor. Para mí, la experiencia de inmersión en el trabajo y dedicación a él de ocho a diez horas al día al lado de un maestro en su especialidad era perfecto. Era eso lo que yo necesitaba. Para otras personas, la estructura del ambiente educativo es mejor.
Pero parte de mí cree que tendemos a gastar demasiado tiempo en exámenes. Hay mucho que decir del aprendizaje cooperativo. Hay un sujeto, el profesor Sugata Mitra, de la Universidad de Newcastle, que terminó hace poco de estudiar los sistemas de autoorganización y nuevas formas de aprender que no son jerárquicas y van contra la metodología tradicional de nuestros sistemas educativos. Su investigación muestra que los niños son capaces de aprender solos. Los profesores pueden —con tal de que actúen como guías, incentivándolas o controlándolas, por así decirlo— ayudarlos a hacer cosas admirables por cuenta propia.
-Es un gran fan del artista Andy Goldsworthy, cuyas creaciones son intencionalmente efímeras. Los líderes de empresas suelen pensar que están construyendo algo duradero. ¿En una economía marcada por el flujo y por el cambio constante, las empresas deberían aprender algo de Goldsworthy?
Esa es una buena pregunta, porque yo no había pensado de esa manera. Sólo disfrutaba de su trabajo. Sin embargo, la lección que sí pueden extraer las empresas es que hay que trabajar con los recursos que tienen a su disposición. Eso es lo que él hace. Él va al bosque y construye cosas usando el material que encuentra [...] Él ha hecho enormes paredes serpenteantes de piedra de restos de edificios demolidos y cosas por el estilo. No todo lo que él hace es efímero, pero muchas cosas lo son. Son cosas que desaparecen con el viento, con las mareas.
Véase el caso de Twitter. Teníamos una empresa que había fracasado, Odeo. Entonces, Evan Williams tuvo una gran idea. Él dijo: “¿Por qué la gente no forma parejas y trabaja en algo que encuentra interesante?” Twitter surgió de ahí.
-¿De qué manera el proceso de lanzamiento de su nueva empresa, Jelly, fue diferente del proceso de lanzamiento de Twitter?
La diferencia es muy grande. Vivimos en una época muy diferente. Lanzamos Jelly y después de 24 horas teníamos más del doble de cuentas creadas el primer año de Twitter. Eso a causa de Twitter y de Facebook. Cuando Twitter comenzó, el boca a boca era realmente literal. Ahora, si alguien lanza un producto bueno de verdad, las personas van a hablar de él en las redes sociales. Ellas se lo cuentan a los amigos y retuitean el mensaje y así en delante. Entra en escena estallando.
Y no es sólo eso, nosotros no tenemos servidores. Tenemos servidores, pero son de Amazon. No tenemos que entrar en una sala para desconectar las cosas y cambiar el cableado. Es fantástico. Es una experiencia realmente muy diferente. Podríamos hasta tener un servicio con cientos de millones de clientes y decenas de empleados.
-Ha reinventado varias veces su carrera y también ha innovado. ¿Tiene algún consejo para los ejecutivos y empresarios que están intentando reinventarse o reinventar sus empresas?
En la introducción de mi libro hablo sobre fingir que se tiene algo hasta tenerla de hecho. Usted dice algo y comienza entonces a hacer lo que dijo. Después de dejar la universidad, las personas me preguntaban: “¿A qué te dedicas?” Yo decía: “Soy artista”. Ellas me creían. Comencé entonces a creer en mí y me convertí en aquello que creía que era. Para reinventarse es preciso, en parte, dar el primer paso y decir lo que se quiere ser. Luego, poco a poco, se encaja en eso.
-¿Y en el caso de la empresa?
Ahí ya es más difícil, sobre todo si su empresa fuera una empresa cotizada de gran tamaño [...] En ese caso, creo que el cambio tiene que venir de dentro. Las personas tienen miedo de cambiar, porque la humanidad quiere la homeostasis [tendencia de un sistema a guardar el equilibrio interno]. Nuestros cuerpos siempre intentan volver a la misma temperatura [...] Por lo tanto, si quiere cambiar, tiene que sacudir las cosas e ir detrás de una nueva homeostasis, un nuevo lugar. Ese será usted ahora.
Un ejemplo es Citibank; conversé con su director de marketing hace algunos años. Ellos estuvieron en medio de la crisis bancaria gigantesca. Fueron ellos, en parte, los responsables de la ruina de muchas familias, porque no estaban en condiciones de hacer frente a su hipoteca debido a que les otorgaron una que no podían pagar. El banco decidió entonces cambiar los parámetros que tomaba como referencia. Decidieron cambiar radicalmente su métrica interna. Establecieron objetivos del tipo: ¿cuántas personas podemos salvar de la ejecución de sus hipotecas, ya que vamos a tener que ejecutar muchas todavía, cuántas personas conseguiríamos trasladar a un apartamento?
Ellos fijaron objetivos de ese tipo para reinventarse y volver a la idea de Citibank como proveedor del Sueño Americano, cosa que habían perdido. ¿Cómo se instituye un cambio en la empresa? Se cambia lo que mides. Se cambia la medición del éxito.
Rohrer, de Terviu: "Las bolsas de trabajo que no inviertan en innovación se van a morir"
Para el fundador de Terviu, esto obedece a que en los próximos cinco años la mayoría de las empresas van a contar con un programa de referidos.
El fundador y CEO de Terviu, Carlos Rohrer, habló sobre la importancia de contar con programas de reclutamiento por referidos en las empresas y su plataforma digital especializada en esta materia.
Para Rohrer, los referidos son la principal fuente de ahorro en rotación llegando a tener una retención de 47% -a tres años- versus un 14% por bolsas de trabajo.
Cabe destacar que la semana pasada la multinacional de innovación Crystal Lagoons y la Universidad de California en Berkeley anunciaron los ganadores de las “Becas Crystal Lagoons-Berkeley 2014", en la cual Terviu fue seleccionada como una de los ganadores para participar del programa intensivo “Skydeck-Global Venture Program (GVP)”, enfocado en el “Berkeley Method of Entrepreneurship.
A través de cuatro días, Rohrer, adquirirá las bases mínimas que se necesitan para llevar un emprendimiento por el camino de éxito e internacionalizar su empresa.
-¿En qué se fundamenta y desarrolla Terviu?
Terviu se inicia en parte por un dolor del mercado. Antes de fundar esta empresa trabaje en diferentes cargos ejecutivos y siempre tuve que pasar por la complejidad de tener que contratar, buscar y despedir gente, por lo que el tema de buscar personal siempre fue un problema.
Las herramientas que el mercado ofrece están basadas en la estrategia de que la mano de obra sobra y por ende los talentos también, sin embargo, la realidad es completamente diferente. Si tu publicas una oferta laboral en una bolsa de trabajo online o en un diario, te vas a llenar de cientos de curriculums pero menos del 10% van a ser de relativa calidad.
A raíz de esto, investigue qué tipo de herramienta podría ser útil para que las empresas puedan adquirir y retener talentos de una forma más ágil y no tan difícil como es ahora. Asimismo, traté de diseñar una estrategia donde las personas se puedan relacionar más con las compañías y exista por ende un engagement aún mayor y se pueda encontrar el trabajo soñado.
Luego de varias investigaciones me encontré con el reclutamiento por referidos, que básicamente alude a que los mismos trabajadores recomiendan a futuros candidatos para puestos de trabajos en las empresas que trabajan.
-¿Cómo funciona la plataforma digital de Terviu?
Lo que nosotros permitimos con la plataforma es que las empresas puedan potenciar el reclutamiento. La compañía tiene un sitio corporativo en Terviu y cada vez que publica una oferta se envía automáticamente al correo electrónico de sus empleados. Una vez que son notificados, ven la oferta y pueden comenzar a analizar quien, dentro de sus redes de contactos, podría ser el candidato para el cupo que se está ofertando.
Luego que se tiene al candidato, el empleado de la empresa, a través de la plataforma, ingresa el correo electrónico del referido al sitio de Terviu. Posteriormente, a quién se recomienda, le llega un correo electrónico con una invitación para ser parte de un proceso para cubrir un cargo determinado en la empresa.
Si al referido le gustan las características del puesto, acepta la invitación y se registra en el sitio web de Terviu. Al registrarse, ingresa a la oferta como candidato. En el caso contrario, puede rechazar el cargo para el cual fue recomendado.
-¿Existe algún tipo de incentivo para quienes recomiendan?
La plataforma permite a las empresas configurar sus propios modelos de incentivos. Nosotros no forzamos ninguno en específico, sin embargo, cuando las empresas no tienen uno le presentamos el nuestro que trabaja básicamente bajo el sistema de días libres, entonces cada cierta cantidad de puntos que un empleado ganó, puede cobrar un día o medio día.
Los puntos les permiten a las empresas desarrollar programas internos para concursar por incentivos.
Si la empresa está interesada en adquirir y retener talentos tiene que cuidar de sus empleados porque son el principal activo.
Nosotros queremos que las empresas se transformen en empleadores ejemplares e imanes de talentos.
-¿Qué diferencia a Terviu de empresas que cuentan con sus propios programas de referidos?
La mayoría de las empresas del mercado no tienen el tiempo y los recursos para desarrollar sus propias plataformas de reclutamiento por referidos, y es ahí donde entramos a jugar.
Nosotros democratizamos el reclutamiento por referidos, ya que permitimos que cualquier empresa se conecte a Terviu para potenciar y gestionar el reclutamiento por referidos.
-¿Cuáles son los beneficios de las empresas que reclutan por referidos?
Los referidos son la principal fuente de ahorro en rotación llegando a tener una retención de 47% -a tres años- versus un 14% por bolsas de trabajo. El sistema de reclutamiento mediante referidos es por lejos el más veloz, invirtiendo sólo 29 días.
Los referidos son desde un 25% más productivo que los reclutados por otras fuentes y producen la mayor calidad de candidatos. Además, éstos tienen cinco veces más posibilidades de ser contratados y presentan un mejor ajuste a la cultura de la empresa.Los empleados conocen la empresa y pueden identificar quienes se ajustarán mejor.
El sistema de reclutamiento mediante referidos es el que tiene la mayor tasa de conversión de candidatos a contratados.
-¿Qué rol juegan los departamentos de Recursos Humanos en el reclutamiento por referidos?
Ellos ganan notoriedad, porque hoy sin un programa de referidos y las empresas trabajando con bolsas de trabajo, existe una desconexión con este departamento. Los empleados no saben qué hace y cómo trabaja RR.HH., sólo saben que contratan y despiden trabajadores.
Cuando se implementa una plataforma como Terviu y un programa de referidos en una empresa, lo que hace inevitablemente es conectar a toda una compañía con el impacto y la responsabilidad de tener talentos en los equipos de trabajo.
Recursos Humanos vendría a ser la entidad que administra una plataforma como la que ofrecemos.
-¿Cuál es el impacto de un programa de referidos en la cultura de una compañía?
Se logra crear una cultura colaborativa, es decir, involucrar a los empleados en la empresa. El éxito de la empresa también depende de las capacidades de reclutamiento de cada trabajador.
-¿Qué rol juegan los altos directivos?
La plataforma permite hacer la gestión de liderazgo porque se puede medir la calidad de los equipos y la respuesta que tienen. Asimismo, se puede medir el trabajo de los líderes y su capacidad de generar en sus equipos un gran ambiente.
-Si bien el reclutamiento de personal ha evolucionado constantemente, ¿hacia dónde vamos en esta materia?
El tema de los referidos es un asunto que irá evolucionando constantemente, pues más empresas están invirtiendo en programas de referidos, por ende, será una tendencia inevitable del futuro.
-¿Qué sucederá con las bolsas de trabajos online y otras plataformas de reclutamiento a futuro?
Las bolsas de trabajo que no se actualicen e inviertan en innovación se van a morir. En cinco años, la mayoría de las empresas va a contar con un programa de referidos.
En la medida que el mercado de los programas de referidos vaya creciendo y más empresas se sumen a iniciativas como estas, reclutamientos de este tipo se instalarán como una costumbre, por lo que si alguien quiere encontrar trabajo, tendrá que hacerlo por esta vía.
-La semana pasada la multinacional de innovación Crystal Lagoons y la Universidad de California en Berkeley anunciaron los ganadores de las “Becas Crystal Lagoons-Berkeley 2014", en la cual fueron seleccionados como uno de los ganadores y que les permitirá participar del programa intensivo “Skydeck – Global Venture Program (GVP)”, enfocado en el “Berkeley Method of Entrepreneurship ¿Qué significa esto para Terviu?
Parte del concepto de la beca es el “go to market”, es decir, nos permitirá potenciar el despegue comercial, ampliar las redes de contactos en ese mercado y poner el nombre de la marca y el proyecto en la boca de las personas.
A través de cuatro día trabajaremos las bases mínimas que se necesitan para llevar un emprendimiento por el camino de éxito.
Para el fundador de Terviu, esto obedece a que en los próximos cinco años la mayoría de las empresas van a contar con un programa de referidos.
El fundador y CEO de Terviu, Carlos Rohrer, habló sobre la importancia de contar con programas de reclutamiento por referidos en las empresas y su plataforma digital especializada en esta materia.
Para Rohrer, los referidos son la principal fuente de ahorro en rotación llegando a tener una retención de 47% -a tres años- versus un 14% por bolsas de trabajo.
Cabe destacar que la semana pasada la multinacional de innovación Crystal Lagoons y la Universidad de California en Berkeley anunciaron los ganadores de las “Becas Crystal Lagoons-Berkeley 2014", en la cual Terviu fue seleccionada como una de los ganadores para participar del programa intensivo “Skydeck-Global Venture Program (GVP)”, enfocado en el “Berkeley Method of Entrepreneurship.
A través de cuatro días, Rohrer, adquirirá las bases mínimas que se necesitan para llevar un emprendimiento por el camino de éxito e internacionalizar su empresa.
-¿En qué se fundamenta y desarrolla Terviu?
Terviu se inicia en parte por un dolor del mercado. Antes de fundar esta empresa trabaje en diferentes cargos ejecutivos y siempre tuve que pasar por la complejidad de tener que contratar, buscar y despedir gente, por lo que el tema de buscar personal siempre fue un problema.
Las herramientas que el mercado ofrece están basadas en la estrategia de que la mano de obra sobra y por ende los talentos también, sin embargo, la realidad es completamente diferente. Si tu publicas una oferta laboral en una bolsa de trabajo online o en un diario, te vas a llenar de cientos de curriculums pero menos del 10% van a ser de relativa calidad.
A raíz de esto, investigue qué tipo de herramienta podría ser útil para que las empresas puedan adquirir y retener talentos de una forma más ágil y no tan difícil como es ahora. Asimismo, traté de diseñar una estrategia donde las personas se puedan relacionar más con las compañías y exista por ende un engagement aún mayor y se pueda encontrar el trabajo soñado.
Luego de varias investigaciones me encontré con el reclutamiento por referidos, que básicamente alude a que los mismos trabajadores recomiendan a futuros candidatos para puestos de trabajos en las empresas que trabajan.
-¿Cómo funciona la plataforma digital de Terviu?
Lo que nosotros permitimos con la plataforma es que las empresas puedan potenciar el reclutamiento. La compañía tiene un sitio corporativo en Terviu y cada vez que publica una oferta se envía automáticamente al correo electrónico de sus empleados. Una vez que son notificados, ven la oferta y pueden comenzar a analizar quien, dentro de sus redes de contactos, podría ser el candidato para el cupo que se está ofertando.
Luego que se tiene al candidato, el empleado de la empresa, a través de la plataforma, ingresa el correo electrónico del referido al sitio de Terviu. Posteriormente, a quién se recomienda, le llega un correo electrónico con una invitación para ser parte de un proceso para cubrir un cargo determinado en la empresa.
Si al referido le gustan las características del puesto, acepta la invitación y se registra en el sitio web de Terviu. Al registrarse, ingresa a la oferta como candidato. En el caso contrario, puede rechazar el cargo para el cual fue recomendado.
-¿Existe algún tipo de incentivo para quienes recomiendan?
La plataforma permite a las empresas configurar sus propios modelos de incentivos. Nosotros no forzamos ninguno en específico, sin embargo, cuando las empresas no tienen uno le presentamos el nuestro que trabaja básicamente bajo el sistema de días libres, entonces cada cierta cantidad de puntos que un empleado ganó, puede cobrar un día o medio día.
Los puntos les permiten a las empresas desarrollar programas internos para concursar por incentivos.
Si la empresa está interesada en adquirir y retener talentos tiene que cuidar de sus empleados porque son el principal activo.
Nosotros queremos que las empresas se transformen en empleadores ejemplares e imanes de talentos.
-¿Qué diferencia a Terviu de empresas que cuentan con sus propios programas de referidos?
La mayoría de las empresas del mercado no tienen el tiempo y los recursos para desarrollar sus propias plataformas de reclutamiento por referidos, y es ahí donde entramos a jugar.
Nosotros democratizamos el reclutamiento por referidos, ya que permitimos que cualquier empresa se conecte a Terviu para potenciar y gestionar el reclutamiento por referidos.
-¿Cuáles son los beneficios de las empresas que reclutan por referidos?
Los referidos son la principal fuente de ahorro en rotación llegando a tener una retención de 47% -a tres años- versus un 14% por bolsas de trabajo. El sistema de reclutamiento mediante referidos es por lejos el más veloz, invirtiendo sólo 29 días.
Los referidos son desde un 25% más productivo que los reclutados por otras fuentes y producen la mayor calidad de candidatos. Además, éstos tienen cinco veces más posibilidades de ser contratados y presentan un mejor ajuste a la cultura de la empresa.Los empleados conocen la empresa y pueden identificar quienes se ajustarán mejor.
El sistema de reclutamiento mediante referidos es el que tiene la mayor tasa de conversión de candidatos a contratados.
-¿Qué rol juegan los departamentos de Recursos Humanos en el reclutamiento por referidos?
Ellos ganan notoriedad, porque hoy sin un programa de referidos y las empresas trabajando con bolsas de trabajo, existe una desconexión con este departamento. Los empleados no saben qué hace y cómo trabaja RR.HH., sólo saben que contratan y despiden trabajadores.
Cuando se implementa una plataforma como Terviu y un programa de referidos en una empresa, lo que hace inevitablemente es conectar a toda una compañía con el impacto y la responsabilidad de tener talentos en los equipos de trabajo.
Recursos Humanos vendría a ser la entidad que administra una plataforma como la que ofrecemos.
-¿Cuál es el impacto de un programa de referidos en la cultura de una compañía?
Se logra crear una cultura colaborativa, es decir, involucrar a los empleados en la empresa. El éxito de la empresa también depende de las capacidades de reclutamiento de cada trabajador.
-¿Qué rol juegan los altos directivos?
La plataforma permite hacer la gestión de liderazgo porque se puede medir la calidad de los equipos y la respuesta que tienen. Asimismo, se puede medir el trabajo de los líderes y su capacidad de generar en sus equipos un gran ambiente.
-Si bien el reclutamiento de personal ha evolucionado constantemente, ¿hacia dónde vamos en esta materia?
El tema de los referidos es un asunto que irá evolucionando constantemente, pues más empresas están invirtiendo en programas de referidos, por ende, será una tendencia inevitable del futuro.
-¿Qué sucederá con las bolsas de trabajos online y otras plataformas de reclutamiento a futuro?
Las bolsas de trabajo que no se actualicen e inviertan en innovación se van a morir. En cinco años, la mayoría de las empresas va a contar con un programa de referidos.
En la medida que el mercado de los programas de referidos vaya creciendo y más empresas se sumen a iniciativas como estas, reclutamientos de este tipo se instalarán como una costumbre, por lo que si alguien quiere encontrar trabajo, tendrá que hacerlo por esta vía.
-La semana pasada la multinacional de innovación Crystal Lagoons y la Universidad de California en Berkeley anunciaron los ganadores de las “Becas Crystal Lagoons-Berkeley 2014", en la cual fueron seleccionados como uno de los ganadores y que les permitirá participar del programa intensivo “Skydeck – Global Venture Program (GVP)”, enfocado en el “Berkeley Method of Entrepreneurship ¿Qué significa esto para Terviu?
Parte del concepto de la beca es el “go to market”, es decir, nos permitirá potenciar el despegue comercial, ampliar las redes de contactos en ese mercado y poner el nombre de la marca y el proyecto en la boca de las personas.
A través de cuatro día trabajaremos las bases mínimas que se necesitan para llevar un emprendimiento por el camino de éxito.